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环顾四周，不少领导可以说对技术都不是专家，比如：国家管好用好了两弹一星的元老们，促使上世纪六十年代让中国人挺直了腰杆在世界上说话。 上至国家，上至企业，不懂技术的人员，只要充分管好用好这些技术人员，是可以干出许多我们意想不到的事情的，更不要说工作分析这种小事情了。 我认为，以下几点想法，是值得深思的： 1、办成事情的流程是相通的 HR虽然不懂技术，但知道岗位分析、岗位说明书出台的流程、需要的内容、基本结构和框架。其中的流程可以是这样的： 岗位分析具体有哪几个主要方面（比如：素质条件、胜任要求、工作内容、职责大小、技术复杂程度、业绩要求等）、这几个方面可以量化哪些指标并分成多少个不同等级、让单数人员依规定的表格分别填写（专家、部门负责人、技术人员等人员组成）、比较分析并集体讨论出初稿并审、批准后试运行、每年修改完善。 其实啊，这与规章制度出台、法律法规制订的流程大同小异。HR只需提供格式化的表格，或做出一定的要求和规定（比如：何时提交、认真对待、做为日常工作任务那样检查监督等）就好了。 如果不这样，即使HR的学习能力再强，也不可能学了技术，再精业务，又精财务，还懂设施设备维护，那样万事精的人绝对不可能。 我们只有掌握好做事的方法，善于使用公司内外部各种能力，才能让事情办得好、完成得顺利，否则，即使废尽心力，也难办成事情。 2、需要注意几点 让这些技术人员或专家帮助HR来进行岗位分析或完成岗位说明书，这个过程其实并不会很长，但与他们在事先交流沟通的时间和心思却不会少，所以，其中应当注意： 1）尊重他们。 技术人员一般不会太擅长表达，但他们往往都比较有傲气，认为自己掌握的技术和具备的能力，是与别人不同的，或者说比别人更有特色、更加高明，如果别人在他们面前表示出一些吹嘘、看不起等，他们是非常不乐意的，相反，如果你主动赞扬他们的贡献、技术能力或他们做出的产品（比如：设计图纸、技术方案等），他们是愿意与你交谈的，时间长了，也愿意配合你完成一些工作上的事情。 当然，如果业余时间，多与他们交流谈心、品茶进餐、一同玩耍，那么，关系会更好，相互配合工作就会更协调。 2）说明厉害 如何一味的尊重，只会让他们觉得你根本就不懂技术，或者说可以随便欺骗你也无所谓。所以，还必须给他们说明岗位分析、岗位说明书的重要性。 比如：如果分析得不好、量化得不详细或不能很好切合公司实际，技术人员的工资、奖金、绩效考核、加薪晋升等都会受到影响，老板从中也会看出大家工作的尽心努力程度。HR部门只能提供骨架，血和肉还需要大家据实填充，当然，大家的意见还需要由公司领导最终批准。 特别是技术部门的管理人员、部门负责人，一定要给他们讲明白，这既是自己的份内工作，也是在为下属谋取公正合理的待遇，更是为部门和公司发展留下自己宝贵的业绩材料。 3）管理小组 应当成立岗位分析小组，组长可以是老板或其他高管，副组长可以是人资负责人、技术负责人，具体负责推进岗位分析各项工作进度，其他技术管理人员则是小组成员，具体负责分析工作。 当然，小组成立了，何时完成、奖惩如何等，都需要有相应的管理办法，当然可以用项目制来规范管理。 4）协调工作 岗位分析，不能影响到技术部门的正常工作，可以利用下班后或周末集中进行，公司最好适当考虑一定的奖金或加班费。 这样的分析，由于他们没有相互串通，真实性更强，可信度更高。 5）鼓励争辩 在分析时，HR要鼓励大家拿出自己独有的意见和理由，他们必然出于各自角度，存有一定的私心，让他们之间相互拿意见，必要的争辩也是可以的，只要不争吵、说脏话，这样，就能让旁观的HR或公司管理人员看得更清楚了，在充分的辩论之下，做怎样的选择题，是不是就容易多了。
外行为什么可以管好内行（比如：人资老大不是学人资的，技术老大不是学技术的，业务老大不是学业务的等等），旁观者为什么清，当局者为什么迷，HR干嘛要看懂那些技术代码，如果陷入技术中去，不从管理角度思考并寻找到相对适合公司实际的办法，HR是很难管理好技术和业务部门的。 |
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