目标规划,分为常规目标、创新目标、挑战目标; 1. 常规目标,分为业绩目标、成本目标、市场客户目标、产品目标、管理系统建设目标及人才目标; 2. 企业通常在组织架构的第一、第二及第三阶段的前期,目标设定通常为常规目标;第三阶段后期、第四、第五阶段的企业,通常会设立创新及挑战目标 3. 目标规划通常分为四级目标,对应不同阶段的企业
4、企业目标规划,通常设立三级目标,即保底目标、平衡目标、冲刺目标;有条件的企业,亦可设立第四级目标,即对赌目标,赔付比例通常为 1:1-1:8;且三级目标,对应三级薪酬 如,低于保底目标,工资为基本工资;高于保底目标,但低于平衡目标,工资为基本工资+绩效考核工资百分比(绩效考核工资占比通常为 50%-70%);完成平衡目标,但低于冲刺目标,工资为基本工资+绩效考核工资+奖金百分比;完成冲刺目标,工资为基本工资+绩效考核工资+奖金+固定奖励(固定奖励如现金、车、房、股份、旅游度假等) 第二步,为达成目标,量化工作内容,形成《工作分析表》
岗位任职资格要求 6.表二:干什么
① 岗位要求的,即为达成目标,必须完成的工作事项及职责 ② 客户要求的,即客户向公司提出的合理要求 ③ 上级要求的,即上级交办事项 书写格式:动词+事件的结果表述+标准量化(即目标值) 常用动词有负责-通常指当事岗、协助-通常指平级岗、监督-通常指上级对下级岗 其他动词,如完善、推进、达成、做到、分析、授权、审核、审查、审批、参与、修订、起草、检查、规划、贯彻、整合、制定
7.工作分析表的制作步骤
8.工作内容搜集的方法:1) 问卷调查法、2) 工作日志法、3) 目标实现法、4) 任务分配法、5) 专家现场指导法 9.工作分析表的制作方法 10.工作分析的最终体现: ① 事事有人做,人人有事做 ②一件事只有一个人负责,但一个人可以负责多件事 11.注意事项:工作分析表要与公司的《员工手册》结合使用 第三步,从《工作分析表》中,找出达成目标的关键事项目标的达成,有若干件事项支撑,若为 A、B、C、D;若 C 事项完成,目标达成,则 C 事项为关键事项; 此时,对C 进行流程分解,支撑其达成的流程有 1、2、3、4;若 3 完成,则 C 达成,则 3 为关键节点
第四步,把关键事项进行分解,找到关键节点,并转化为考核指标(一)企业战略地图:财务指标<><><><> 1. 经营企业的目的是挣钱,即企业财务指标良好,如销售额、净利润、成本管理、市值管理 2. 企业的财务指标由客户贡献,该客户的类型是:①量大、②重复性消费 3. 达到客户贡献,需要解决客户满意度 4. 提升客户满意度,靠流程支撑
5. 流程靠团队支撑,该团队的类型是愿意学习、接受成长 6. 一家企业的团队,由关键性人才支撑
7.经营企业,在经营逆境;不在于顺境时,发展多快,关键是在逆境的时候,能否存活 8.普通的企业家,在追求赚钱;优秀的企业家有超越金钱利润之上的追求 9.凡是以挣钱为目的的企业,将越来越艰难;凡是以追求价值、成就人才为导向的企业将迎来新的发展机遇及空间 10.招人引进人才的目的是,帮助员工实现其梦想,在实现员工梦想的基础上,顺便实现老板与企业的梦想 11.凡是将员工当工具的领导,员工会把领导当玩具 (二)绩效考核的注意事项
(三)行为指标(指标库可私信索取) 1.评价一个人,不仅看其显性基因,同时要观察其隐性动机
2.行为指标的选取
3.不同岗位人员指标选取示例
4.个别指标说明
5.如何判断员工的行为
第五步,被考核者直接上级,做出下级《绩效考核表》(一)绩效考核的方法 (二)绩效考核原理 1. 绩效考核是对人的,是衡量此人在岗位上的工作品质的,因此即便是同一个岗位,针对不同人员的考核要求是不同的 2. 绩效考核从工作分析中来,工作分析是衡量岗位内的责权利;工作分析从企业的组织架构而来, 组织架构是衡量部门之间的责权利;组织架构从企业战略与经营模式得来 3. 绩效考核的结果体现:薪酬、晋升、培训、招聘(招聘时需要考虑绩效与战略目标的实现) 4. 绩效考核的目的:
5. 绩效考核的主体:以人力资源部为纽带、总经理挂帅、被考核者直接上级的事
6. 绩效考核的顺序:自上而下,有两层意思:①直接上级考核直接下级;②高层不接受考核,不要对中层考核;中层不接受考核,不要对基层考核;企业内,接受考核的第一批人是公司高管 7.任何一家企业的改革,表面上是在改革流程、组织架构、薪酬等,其本质是进行人才优化与升级 8.绩效与薪酬的关系
(三)绩效考核表的制作 1. 业绩考核与行为考核的比例关系
原则: ① 越高层,行为考核占比越高;越高层的行为对团队影响越大 ② 考核前期,高中基层可统一为 80:20 ③ 考核初期,若行为指标把控不准,出现争议,且不可调和,可暂时不考核 2. 考核项目,数量为:
原则: ①越高层,指标涵盖类别越全面 ②同一层级,上山型岗位指标数量通常偏少,平路型与下山型岗位指标数量通常偏多
对技术的判定:三个月是否可学会,三个月内可学会的,不称为技术;三个月内学不会的,称为技术 决定企业文化的不是墙上的标语,而是薪酬;薪酬是管理的最高经营哲学 钱在哪里,心就在哪里;心在哪里,人就在哪里;人在哪里,结果就在哪里 3.权重,指一个指标占所有指标的百分比;指标越重要,权重占比越大
4.目标值要求,即对指标的定义、说明及目标值要求;目标值对应工作分析与目标规划中的目标指标定义,可以为一段话,亦可为一个公式 目标值,通常为平衡目标的目标值 如,销售额,定义为以财务实际收到的金额,但不同企业定义不同,但需要用一段话表示清晰,目的是统一上下级的认知一致性; 如,销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%
5.评分等级 方法一:层级评分法
方法二:加减评分法 背景:公司规定,员工迟到一次,扣 2 分;假设,本月员工迟到 10 次,该项指标得分为 0;根据规定,员工迟到 5 次,即为 0 分;但不允许员工迟到 5 次,此时需设立底线,如迟到 3 次即为 0 分 1)加减评分法,层级的波动分数,不一定是 5 的倍数 2)说明:
6.得分
第六步,做好的《绩效考核表》交人力资源进行审核1. 绩效指标与公司战略目标是否匹配 2. 当事人对指标是否可掌控;若不可掌控,则删除不考核 3. 指标是否存在争议;有争议的,可暂不考核 4. 指标是否存在重复;若重复,可考虑合并 5. 指标是否存在定义与量化不清晰;若存在,可暂不考核或通过日常管理进行监督指导 第七步,审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认,并签字签字时,一对一签字,而非一对多。 第八步,在绩效考核过程中,进行绩效辅导1. 绩效不是考出来的,绩效是辅导出来的 2. 培训得到的是知识,训练得到的是技能,只有行动得到的才是成果 3. 培训不如训练,训练不如陪伴 4.绩效辅导的步骤
第九步,下月初,对上月进行绩效评估、面谈及绩效改进方案确认
第十步,绩效评估结果一式两份,一份交财务做出绩效考核工资,另一份交人力资源部做出绩效分析及公司整体绩效改进方案确认方法一:
方法二:二维评分法,强调团队结果,将团队结果与个人结果进行结合,进行二维评价
假设,企业推行绩效考核,某员工原工资为 5000 元,该岗位为薪酬增加岗位,若增加 1000 元,则其改革后薪酬为 6000 元;若该岗位为平路型岗位,则固定工资为 6000*60%=3600 元,绩效工资为 6000*40%=2400 元;若推行绩效考核为 12 月开始,则用其 11 月份的工作结果套至 12 月份,若 12 月份工作与 11 月份工作结果相同,则可得 1400 元绩效工资,1400 即为平衡系数。
1.80%的人得分在 80 分左右,相对比较合理 2.上级得分≤下级平均得分 |
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