|
在电商还没有来得及被调味品企业所消化时，一个全新的概念“新零售”产生了，阿里巴巴、京东、腾讯等互联网巨头纷纷祭起“新零售”的大旗，来势汹汹地掀起了新一轮的“圈地运动”！ 在2017年11月20日，阿里巴巴以224亿港元收购高鑫零售股权，直接和间接持有份额达36.16%；而腾讯则通过旗下子公司在12月入股永辉超市5%，紧接着在2018年的2月，腾讯又联合京东以16.26亿入股湖南步步高超市11%。 在过去的几年里，调味品行业是徘徊在电商边缘的，然而，在电商硝烟正浓烈之时，新零售的时代已然迅猛来临，马云甚至声称以后不再有电商，只有新零售，对此调味品行业又应该如何应对呢？ 作为传统民生产业的调味品行业，面临着一个前所未有的混沌时代：最传统的业态与最先进的业态交织在一起！ 调味品行业究竟应该何去何从？ 诺基亚说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！大润发说：我们赢了所有竞争对手，但是我们输给了时代！ 面临这个新零售的时代，调味品企业应该怎么说呢？ ■ 调味品商界 特约撰稿人｜张戟 发自 上海 1 2018：调味品行业新零售元年 ▼ 1. 何谓“新零售” 什么是新零售呢？ 经考证各种说法，笔者认为新零售的含义大致可以总结如下： 利用互联网技术收集消费大数据，打通线上线下，为消费者提供更好的体验，同时构建高效供应链，最大化满足消费者价值。 其中包含了几个关键词： 1）大数据：用以掌握消费者行为，这是构成新零售的基础； 2）打通线上线下：让消费者购物兼顾便利与体验； 3）高效供应链：缩短消费者的收货时间； 4）满足消费者价值：新零售应该比传统零售能更好地促成消费者的价值实现。 “新零售”是马云所提出的，而京东对新零售的理解则是“无界零售”，在“知人、知货、知场”的基础上，打破传统零售在空间、品类和供应链上的组织形式，重构零售的成本、效率与用户体验。 从上述几个要素来看调味品行业，我们会发现调味品行业在整个零售的价值链上是断裂的，还无法有效地形成消费者购物的高效闭环。 目前，大部分的调味品厂商还是采取传统单向批发流通的经营模式，新零售的到来，将对调味品行业产生深远的影响。 2. 阿里巴巴的新零售布局 阿里巴巴在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年与苏宁牵手，2016年“新零售”战略提出之后，阿里布局开始明显加速，其重要的行动包括： 战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都及高鑫零售，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。
阿里巴巴新零售布局的特点是以入股的方式推动线上线下融合，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。 3. 京东的新零售布局 京东的新零售布局包括： 1.联手腾讯推出“无界零售解决方案”，并共同投资永辉超市超级物种和湖南步步高、联姻国际巨头沃尔玛； 2.布局线下渠道，如：生鲜体验店7-Fresh、百万家便利店、无人便利店+无人超市（2017年双11京东总部开业）、3C新零售（京东之家+京东专卖店）、京东母婴体验店、京东家电专卖店、京东到家无人便利售货架； 3.赋能线下店：京东新通路； 4.拓展农村市场：京东帮+京东服务中心等。 ▲ 京东新零售布局线下渠道部分图 从上述阐述中可以发现，“新零售”正在全方位地颠覆中国零售产业，在这股汹涌的浪潮之中，任何一个行业、任何一家企业都无法不受影响。 中国的调味品行业正处在一个前所未有的混沌时代，最传统的商业形态和最先进的商业形态交织在一起，当传统的商业形态和现在的O2O、新零售、高效供应链紧密在一起，学会如何把它有机的结合在一起，这对调味品厂商来说意义巨大。 凯度消费者指数发布过一个数据，全国天猫、淘宝、京东等电商网购在整个调味品渠道当中所占的比例仅为2.9%，最下线的县级市场也小于5%。 这充分证明传统的调味品行业还没有来得及融入电商，新零售的时代却迅猛来临，这个时候我们该怎么办？ 此前，有某著名调味品上市公司收购了某某市著名的电商的一家公司，但是收购之后以亏损数千万告终，结果0元转让。 中国的调味品行业里边不乏勇于吃螃蟹的领先者，但从目前的结果来讲现实是残酷的，大量的调味品厂商应如何借助新零售的东风来获得蓬勃发展呢？ 在电商时代，调味品行业落后了，但是在新零售时代，调味品行业不应该再观望和犹豫了！ 通过基于大数据的新零售驱动，调味品行业可以加速上游厂商与下游消费者的高效融合，使厂商更加了解消费者的需求，并提供更具创新价值的好产品，从而推动调味品行业的爆发性成长！ 2017年，是“新零售”的元年，而2018年，则应该属于调味品行业的“新零售元年”！ 2 新零售对调味品行业的影响 ▼ 调味品行业主要有三大类市场：家庭消费占20%，工业消费占10%，剩下70%的庞大份额被餐饮消费占领。 首先，新零售体系影响的是家庭消费市场，C端是最先让消费者感受到新零售威力的，通过新零售实现线上线下贯通，利用高效供应链让消费者获得最佳的零售体验。 紧接着新零售体系会影响到终端和最终用户，比如说厨师，新零售可以利用大数据及供应链将其整合起来。 实际上这两个方面是同步在发生的，目前京东新通路已经高调杀入餐饮食材B2B市场，搭建中小餐饮客户一站式采购平台，目前已经有新通路采购经理针对中小餐饮企业展开前期调研和洽谈合作意向。 这意味着，新零售将加速对调味品行业的渗透，这无疑将加剧调味品行业的洗牌。 新零售对调味品的影响首先反映在制造商层面，其次反映在渠道商层面。 1. 对制造商的影响 新零售对调味品制造商的影响，最核心的一点就是从生产导向到消费导向。 传统的调味品企业通常并不直接关注最终用户，他们更为看重的，是能够从厂家直接打款进货的经销商，以及能够帮助经销商广泛分销产品的批发商，至于终端商和最终用户，是大部分企业都非常薄弱的环节。 而新零售恰恰要解决的，就是要缩短渠道的中间环节，要求厂家直接面对零售商和最终用户，通过大数据反映出来的用户行为来及时予以满足，从而创造出最终价值。 传统的调味品企业不关注最终用户的需求，而新零售则可以有效地推动企业的变革。 新零售的关键在于利用大数据，而大数据就是从用户行为当中来，用户行为包括C端家庭消费者和B端餐饮厨师，有了大数据就意味着制造商要透过数据直接越过渠道到达终端和消费者。 为什么大部分调味品企业对市场掌控能力很弱？ 就是因为无法直接接触终端用户，无法有效占据用户的心智，品牌能力也非常弱，增长也难以做到有效持续。 新零售的到来就会改变这一局面，可以让制造商利用大数据更深入的洞察和营销消费者。 比如说一家酱油企业通过大数据可以知道：消费者现在使用酱油的行为和消费态度是什么样的？消费者使用酱油要达到的最终目的是什么？使用的频次和用量是怎样的？ 新零售的时代来临了，调味品企业一定要关注用户的行为，关注如何给到他们最好的体验。 新零售时代利用现代高科技，企业可以容易获取到这些数据，从而用来为目标群体画像，然后再透过移动互联网实施精准推广。 如此一来，新零售就可以极大地推动传统调味品企业在营销战略和模式上实现重大转型。 2. 对渠道商的影响 ▲ 中国调味品市场流通渠道结构 从渠道商的角度来看，新零售将推动整个调味品行业“去批发化”的进程。 上图是具有中国特色的批发流通体系，其内在的逻辑就是低价格和跨区域流通，这在过去僵化的计划体制下能够起到搞活流通的作用，但如今却不利于厂商将市场做深做透。 对于领先的快消食品行业来说，如啤酒、乳制品、饮料、方便食品、休闲食品等，已经基本上走完了“去批发化”的进程，但是调味品行业仍然处于“批发正当时”的状况，新零售的兴起，将推动调味品渠道结构的加速转型，这就是阿里零售通和京东新通路目前对渠道商带来的冲击。 对于调味品行业的经销商和批发商而言，其经营面对着很大的困境，如：需要压货，资金压力大，物流配送成本高，利润低下，经销产品结构简单，无差异化竞争优势，覆盖范围有限。 而零售终端也存在着很大的压力，如：毛利薄，进货渠道趋同，高度同质化，缺乏差异化竞争力，供应商服务（物流、动销等）不到位。 针对这种状况，目前以阿里和京东为首的电商巨头都不约而同地瞄上了这一块领域，将其融入到了新零售之中，其中一个重要的举措就是阿里推出的零售通和京东新通路。 前者计划将中国超过600万家的零售小店都整合到新零售体系中，后者则计划发展超过100万家的零售小店，直接将产品配送到零售终端，两巨头意图以此来重塑传统的批发流通体系。 若成功，则传统的批发商将面临淘汰，或者沦为新零售体系下的配送商（即京东所谓的“联合仓配”），甚至连部分配送型的经销商也有可能与批发商面临同样的命运，如果调味品行业中传统的渠道商不能及时调整自己的商业模式，在这场商业升级的过程中只能被边缘化直至淘汰。 在这个“去批发化”的过程中，新零售将推动调味品行业的渠道商从个体化向公司化转型，目前调味品渠道商的经营水平还普遍较低，大部分都多年在批发市场中经营，较少甚至没有业务团队，缺乏公司化运营能力，这都极大地制约了他们的发展。 在阿里零售通和京东新通路的压力之下，要求调味品渠道商必须迅速转变传统粗放的商业模式，从批发商转型为物流商，再从物流商转型为运营商，为调味品企业和零售终端提供比阿里和京东更为专业和高效的渠道服务，从而创造出更大的价值，这样才能强化对于渠道和市场的掌控力。 3 新零售的本质是什么 ▼ 1. 新零售的本质是高效消费者响应 目前各方对于新零售的解读各不相同，即便是“新零售之父”阿里巴巴也只是一家之言。 在笔者看来，无论从形式上看新零售是大数据也好，是线上线下也好，是高效供应链也好，是优化消费体验也好，还是提升零售效率也好，归根结底，新零售还是为了最大化地满足消费者价值，具体而言就是高效消费者响应，这是万变不离其宗的商业本质。 高效消费者响应（ECR：Efficient Consumer Response）是零售运营的本质，是上世纪由沃尔玛所开创的，其与日化巨头宝洁所合作推行的ECR，开创了高效消费者响应的经典！ 新零售的兴起，从本质上来讲并无法脱离“高效消费者响应”，只不过过去所依靠的是卫星系统，而如今依赖的则是互联网。 应该说，新零售所基于的高科技，可以更有效、更广泛地推动中国企业共同实现高效消费者响应，从而推动整个商业生态共同回归消费者核心价值，实现利益的终极统一，而非如传统般各谋其利。 在国内市场过去数十年的发展过程中，企业对于消费者核心价值是缺乏认知的，在经营中是缺乏关注的，因为不需要关注消费者他们也可以赚钱！ 在物质短缺的时代，他们不需要关注，只要有东西就能够卖得出去； 在物质逐步丰富的过程中，他们也不需要关注，只要通过简单粗暴地投放广告也可以将东西卖出去； 在现代零售业发展的过程中，他们也不需关注，只需要满足终端商或者渠道商的需求也可以将东西卖出去； 然后到了电商时代，他们逐渐开始关注消费者了，因为消费者的评价可以影响到销售，但是经营的核心逻辑仍然是流量为王，从本质上说还没有回归到消费者…… 然而到了现在，一切都开始在重新解构了，如果企业没有将核心聚焦在消费者核心价值的高效响应上，那就真的要被时代所抛弃了！ 2. 调味品的新零售就是基于核心价值实现高效消费者响应 调味品行业的经营还很传统，从厂家角度来看，大多还只是停留在产品思维之中，过于看重技术、工艺、品质，但是对于消费需求洞察和引导则非常薄弱； 从渠道商角度来看，大多采取的还是传统的批发流通模式，同样不了解消费者需求，更不会深入地拓展市场； 从零售商角度来看，大量的零售店、餐饮终端对消费者的核心价值也缺乏认知，他们也是通过传统的经验来销售产品。 这一切，都阻碍了调味品行业的快速发展。 但是在新零售时代，这些都可以完全得到改观，基于大数据，调味品厂商可以更加透彻地洞察消费者需求，跳出产品思维的局限； 基于消费者认知和产品特性提炼出独特的核心价值； 基于线上线下融合，调味品厂商可以让消费者同时享受到丰富的产品和良好的体验； 基于高效供应链，调味品厂商可以让更多的消费者实现购物的随时随处可得； 基于无边界零售，调味品厂商可以让品牌无处不在地接触到消费者。 调味品行业还非常分散，市场集中度不高，企业经营水平偏低，品牌化程度不高，这些都制约了行业的发展。 而通过新零售来重构渠道生态，实现高效消费者响应，就能推动调味品企业深入了解消费者需求，反向重新定义传统的调味产品，赋予其全新的核心价值，从而扩展这些品类的市场边界，开创出更有前景的蓝海市场！ 4 调味品企业新零售破局之道 ▼ 调味品企业要实现战略破局，必须顺应新零售的发展趋势，选择永远大于努力，唯有洞察规律顺应趋势，调味品企业才能够打破沉寂的局面，推动诸多品类的突破性发展。 而调味品企业唯有顺应新零售的发展趋势，才能够在战略上高瞻远瞩，提前谋划布局，最终实现“先胜而后战”；领先者可以籍此获得持续竞争优势，跟随者可以掌控节奏实现弯道超车，完成对领先者的逆袭和超越。 调味品企业要主动拥抱新零售，但是成功的关键在于能否把握节奏。 如果拥抱得慢了，结果是等死；可是拥抱得快了，结果是找死。等死不行，找死当然也不行，所以调味品企业拥抱新零售过程中一定要恰到好处。 那么，调味品企业要怎样才能够实现新零售的破局呢？ 在笔者看来，调味品行业有其自身的特性，要让新零售顺利融入到调味品行业中，关键在于从新零售的本质出发，挖掘核心价值定位，充分利用新零售的平台与工具，走出一条调味品行业自身的新零售之路。 在此，笔者初步提出调味品企业实施新零售破局的总体价值链架构。 ▲ 调味品企业新零售总体价值链架构 1. 创造价值：核心价值创新 在新零售的价值链体系中，调味品企业首先要做的，就是充分利用和挖掘大数据，深入洞察消费者的需求，基于消费者认知和产品特性来创新提炼核心价值。 这是整个新零售体系的战略核心，失去了这一点，新零售体系也就会失去价值创造的方向。 酱油为什么能在3000多亿调味品的行业里面占到了将近1000亿的容量？因为酱油对于消费者的细分需求挖掘的最充分，创造的核心价值也最大，自然也推动了行业市场边界的迅速扩大。 酱油需求的细分有两个维度，一个方向是口味，另一个方向是颜色，不同的方向对应着不同的烹饪方式，那么酱油企业就在不断的切割着这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。 海天草菇老抽将核心价值定位于上色，能够让消费者在煮红烧肉滴几滴就上色，而且久煮不黑； 而欣和的六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为它定位于调鲜，从而在激烈的酱油竞争中占有了一席之地； 李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜，其价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式，这是针对用途和场景来进行它的定位。 而食醋始终没有走出区域性的限制，就是因为食醋行业的思维太陈旧，企业总是习惯说我做的是陈醋，或者是香醋、米醋，但其实消费者并不关心，他们关心的是食醋到底用在什么方面可以获得更好的美味体验，而不是醋本身。 所以醋企一定要打开思路，才能够走出困境。 要做到这一点，调味品企业就需要利用大数据来洞察消费者的行为及态度，这在新零售时代更为容易，只要一旦将消费者需求与产品特性有机结合起来，调味品企业就容易提炼出独特的核心价值，由此推动整个品类的快速发展了。 2. 传递价值： 1) 多渠道融合（粗红框） 调味品行业中主要存在着五类渠道：流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、电商渠道、工业渠道。 在传统的模式下，这些渠道都是割裂的，甚至是冲突的，使得调味品企业的价值无法得到充分体现，消费者也难以产生良好的体验。 而新零售的核心则是要打破这种割裂，基于大数据来整合线上线下各类渠道，使之有机地融合在一起，围绕着目标消费者出没的各个场所，构建立体化的渠道生态，使产品实现全面覆盖，最终将品牌的核心价值传递给消费者。 除了多渠道组合之外，调味品企业还要构建多元化的渠道运作模式，包括：分销（厂家对经销商和批发商）、直营（厂家对大卖场和电商平台）、直销（厂家对网店和工厂）等，从而形成一个兼具系统性与针对性的渠道生态链，充分整合利用整个生态链的资源和能力，实现对品牌核心价值的高效传递。 2) 利用电商平台启动市场（B2C/B2B） 调味品企业应该抛弃保守的思维和心态，主动与电商平台合作，包括B2C和B2B。 其一，针对B2C：调味品企业要构建全网销售体系，与天猫、京东、1号店、苏宁易购等主要电商进行针对性合作，就像当初企业与各大KA零售商合作一样，规划系统的营销策略、产品结构、合作条件、推广模式等。 需要注意的是，B2C平台目前已经并非单一的销售渠道，还是一个与消费者进行互动沟通的推广平台，这也就意味着调味品企业可以充分利用电商平台的这一功能来实现品牌对市场的启动，这是传统渠道所无法实现的。 其二，针对B2B：调味品企业也要主动与阿里零售通和京东新通路展开合作，专门为其规划针对性的产品体系，利用其强大的整合能力实现广泛覆盖； 除此之外，调味品企业还需要与其它专业化的餐饮食材配送电商平台合作，如采吧、通赢天下、餐馆无忧、每日美厨等垂直细分的B2B电商平台，对传统经销商和批发商难以有效覆盖的餐饮渠道进行全面渗透，这也是提高零售效率的新途径。 3) 构建渠道联盟（粗黑框） 从调味品行业的现实状况看，调味品企业在融入新零售的时候，还必须运用新零售的生态思维，对传统的渠道进行重组。 其关键在于，调味品厂商双方应根据价值链各个环节的要点，建立优势互补的紧密协作关系，形成渠道联盟体。 我们通过三家酱油上市公司来看，海天酱油经销商3000家，平均每个经销商的年营业额500万元，而加加和美味鲜经销商的年营业额分别只有150万元和280万元，由此可见海天经销商的质量和数量遥遥领先。 能支撑海天做到145亿元营业额的，就在于其构建了一个强大的联盟商体系，海天通过3000家经销商、16000家联盟商来管控70万家终端，将产品卖到了全国各地。 厂商之间要构建渠道联盟体，就需要在一个完整的渠道价值链中紧密配合，确定好厂商各自的职能，以厂家为主导，每一个环节中厂家和经销商都要共同协作，形成一个匹配的联盟，而不是像传统那样各自只负责一部分，那样只会造成价值链的断链，只有厂商双方的紧密协作，才能把品牌的核心价值有效传递出去。 ▲ 海天味业的渠道联盟体系 3. 沟通价值： 在上述企业核心价值的传递过程，对消费者而言还是单向的，因此，调味品企业还需要直接与消费者进行系统的互动沟通，实现价值传递的闭环。 同样需要注意的是，调味品企业与消费者的互动以不能再通过传统单向简单粗暴的灌输式推广，而是要构建一套吸引消费者参与的、充满话题性的、能够在圈层中实现病毒式传播的体验性推广体系。 这对于调味品企业构建品牌是一个重要的途径，而只有构建起品牌，企业才具备了有效占据消费者心智和提升品牌附加值的能力，同时，也才能真正使调味品从同质化的产品之中跳出来，以品牌来实现差异化运营。 ▲ 饭爷220g松露油杏鲍菇辣酱 以辣酱行业为例，近年来有耀眼表现的就是由歌手林依伦开创的“饭爷”品牌，这是一个完全颠覆传统调味品行业认知的品牌，其核心产品220g松露油杏鲍菇辣酱的单瓶售价高达39元，这完全超出了传统辣酱企业的想象力； 当传统辣酱企业还在为如何突破老干妈设下的“价格陷阱”苦恼不已之时，“饭爷”则通过林依伦这个明星大IP，通过展会、旗舰店、微博、微信、综艺节目、直播、视频、主题活动、圈层组织等多种体验式推广形成了强大的品牌效应，在短短两年中实现了爆发性增长。 “饭爷”的亮眼表现，就是新零售模式在沟通价值环节的典型运用，这是非常值得传统调味品企业借鉴的。 作者简介：张 戟，资深战略营销和商业模式实战专家，“链式营销”理论创立者、上海至汇营销咨询有限公司总经理、首席顾问，《销售与市场》、《销售与管理》、《糖烟酒周刊》、《新食品》等媒体高级专家。著有《引爆市场》、《破译中国企业战略转型成功密码》。 |
|
|
