|
“凡事预则立,不预则废。”——《礼记·中庸》  龚咏泉 母基金周刊特约作者 中植资本机构金融部执行总经理 曾任先锋国盛基金管理合伙人、美国Lake 5 Media中国子公司董事总经理、IBM高级战略咨询顾问等职，具有全面、丰富的投资、战略咨询和实体企业管理经验。欧洲工商管理学院（INSEAD）MBA，中国人民大学管理学士。 在《GP视角：基金募资，战略才是基础》以下简称《战略》。一文中，笔者主张 “正确的战略，详尽的计划，和专业的执行“是基金募资成功的三要素，并就第一个要素-“战略”与大家进行了探讨。今天我们再来谈谈基金募资的第二个要素-募资计划，并一起探讨下如何制定一个周详、可执行的基金募资计划。 一个好的募资计划，就像地图导航一样，可以引导募资团队按图索骥、井然有序地开展、监控和调整募资工作；相反，如果没有募资计划或者有一个不好的募资计划，募资工作就容易陷入混乱、低效，募资人员就容易迷失，在募资过程中也无法评估和测量实际效果。因此，制定募资计划对基金管理公司（General Partner，或GP）而言是很重要的工作。 必须说明的是，本文中提到的基金募资计划并非是狭义上的“计划“，并非简单地让投资者关系（IR）人员列出一个“To-Do-List”，而是一个系统地组建团队、梳理战略、思考策略、并且准备和配置资源的流程，是一系列活动的组合，属于广义上的“计划”工作。 接下来，我们就谈谈广义范畴的“募资计划“流程中的六个方面的核心活动。 01 组建专业的团队 孙中山先生曾说过，“人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则强盛不足谋也。”资金募集对一个基金管理公司而言是其存续的基础，制定募资计划显然是个专业的活儿，对下一步执行环节的所有活动的作用至关重要。只有由具有公司授权以及相关经验和能力的人来主导，并组建专业的工作小组（以下简称工作小组），这个募资计划才有可能为基金募集工作的顺利完成发挥“导航仪“的作用。 正如前面提到的，广义上的募资计划并非一个“To-Do-List”的简单罗列，还涉及包括资源分配和人员协调等等在内的诸多复杂工作，基金管理公司里涉及到资源分配的事情显然需要管理合伙人或创始合伙人层级的领导出面。基金募资是投资者关系部门（IR）的主要职责之一，因此，投资者关系合伙人、总监和经理自然也是必不可少的工作小组成员。除此之外，私募基金募集行为必须受国家相关法律、法规以及本公司规章制度的制约，所以，法务和合规部门的参与也必不可少。 当然，在多数情形下，这并非一个把制定募资计划作为其全部专职工作的工作小组，而是一个项目制、任务式和临时性的小组（工作小组成员未来可全部或部分转入基金募资工作小组），小组成员各司其责、分工合作，制定好详尽的募集计划书并完成相应的准备工作后，基金管理公司就进入了基金募资的实施环节。 02 战略回顾和梳理 有经验的专业投资人士在评估一个项目的投资机会时，经常运用“以终为始“的原则，也就是在做投资决策前，先分析该项目将来退出的渠道、概率和可能的估值，并将此分析结果作为一个重要参数来支持其决策。贯彻”以终为始“的原则不仅对投资决策行为有帮助，对推动和开展其他工作也有非常大的作用，对制定募资计划这项工作也不例外。 在《战略》一文中，笔者曾提过，战略反映的是一个公司的长期目标以及为实现该长期目标选择的路径，包含“使命、愿景和价值观以及中长期发展目标“等元素，战略决定着这个公司的组织架构、人才团队、产品组合、运营体系以及资源分配，对一支基金的投资策略和核心条款也具有决定性的影响。GP在制定基金募资计划和撰写基金募集说明书时，切不可忘记和脱离公司的战略，基金募资计划必须受公司战略的制约，与公司战略兼容；与公司战略毫不相干甚至相互冲突的募资计划，无法调动公司内外的相应资源，也难以吸引符合公司战略的有限合伙投资人（Limited Partner,或LP）的投资，最终募资自然难以获得成功。 因此，（形式上）无论正式还是非正式，（程序上）无论复杂还是者简单，（时间上）无论冗长还是短暂，在制定募资计划之前，工作小组都必须回顾和梳理公司战略，明确公司中长期的战略目标，确保募资计划符合并有助于公司中长期战略目标的实现。 对研究基金管理公司战略有兴趣的同学，可参阅笔者之前的《战略》一文。 03 撰写募集说明书 《募集说明书》是基金募集过程中最重要也是最频繁使用的文件之一，该文件虽然一般由IR部执笔，但其他部门也会不同程度地参与，例如合伙人必须对该只基金的核心要素进行顶层决策，合规部需要对《募集说明书》内容的合规性进行审核等等，因此，《募集说明书》更是整个团队合作的结晶。 在回顾和梳理公司战略的基础上，基金管理公司高层（通常是合伙人）必须确定基金的投资策略。需要指出的是，很多行业外人士经常把公司顶层的战略和基金产品层面的投资策略混为一谈。然而，这是两个既相互联系但又有区别的概念。 在实务中，媒体上经常提到的某某私募投资公司（如黑石）往往是一个控股公司，旗下可能拥有一个或数个GP，每个GP可能管理着一只或数只基金产品。因此，在特定的时间点上，公司层面只有一个统一的战略（当然，会随着内外部环境的变化而调整），但却可能有多个基金产品，这些基金产品分别有不同的投资策略。公司战略对基金投资策略有决定性作用，而基金的投资策略则是《募集说明书》必须着重强调和介绍的重点内容之一。 作为制定基金募资计划准备工作的一个组成部分，撰写《募集说明书》绝不仅仅意味着写一份PPT文档，而是一个梳理、思考和反复沟通、协调的过程，这个过程要求小组成员尤其是管理层必须做到坦诚（既不杜撰自己的优势也不掩盖自己的不足）、前瞻（精准的趋势分析和行业判断）、创新（在投资策略上寻找独特、创新且合适的定位）。 其中，“坦诚”的原则尤其重要。笔者有着在不同场景中与不同类型的LP打交道的经验，这些LP尤其是机构LP投资人都非常专业，通常都具有丰富的尽调GP的经验，他们在与笔者沟通遴选GP的原则时，绝大多数都不约而同地把“坦诚”作为第一位的标准。“坦诚”是价值观的范畴，如果一个GP在募资过程中无法符合LP对诚实和坦诚的要求，就无法获得LP的信任，最终一定不会被LP选择。当然，我们也要避免另一种羞于启齿说出自己优点的极端思维，换言之，践行“坦诚“原则并不意味着GP们不能积极、充分地强调和展示自己的优势和能力。 至于《募集说明书》的具体内容，不同的基金可能不同的做法，在实务中没有一个“放之四海而皆准“的统一标准。  笔者比较推崇一个简单易懂的 “What， Why, How” 的框架： 在”What“的部分，你需要回答清楚诸如”你在做一个什么样的基金，为什么要做这样一只基金？”之类的问题； 在”Why“的部分，你需要解释诸如“为什么我司能做好这只基金，为什么我司现在做？”之类的问题； 在” How “的部分，则需要说明“我司已经并且计划采用哪些手段和方法去确保做好这只基金？”等问题。 在阐述”Why“和” How “部分时， GP通常会具体详细介绍其历史业绩、专业投资团队和备选项目等等。 《募集说明书》写好之后，还需要合规部门审核，确保内容符合公司的规章制度以及国家对私募基金募集活动的相关法律法规的规定。 《募集说明书》是非常重要的文件，但由于本文的主题是募资计划的制定，因此，关于基金《募集说明书》的更多内容，笔者以后再展开叙述。值得强调的一点是：工作小组尤其是管理层切忌不能把《募集说明书》仅仅看成是一份PPT或用来应付LP投资人的文件，而是一个客观诚实地评估自己公司的资源和能力的机会，并利用这个机会在灵魂深处反复拷问自己关于诸如“我究竟为什么要做这只基金？投资人凭什么要投巨额资金给我？我有哪些能力、资源、组织和流程上的优势确保我能比别人更好地管理好这只基金……”等等之类的问题。 04 募资渠道和LP资源梳理 私募基金管理公司一般都会建立一个LP数据库，并分门别类地对LP资源库进行定期的维护和更新，在制定基金募资计划前，工作小组有必要对LP数据库进行全面、系统的梳理和分析。目前在我国私募基金投资市场，政府引导基金、母基金、保险资金、三方财富公司、上市公司、PE/VC、银行、社保基金等机构以及超高净值个人等等都可能是LP投资人，但不同性质的资金在回报目标、风险偏好、单笔可投金额、流动性要求和投资期限等方面可能大相径庭；另一方面，从GP角度来说，所谓“道不同则不相为谋”，GP自身的公司战略和文化也会影响专业的GP对LP的逆向选择。 因此，基于公司的战略和基金层面的投资策略，基于对既有LP资金性质的分析，工作小组可以进一步按战略匹配度和投资的可能性对数据库中的LP用ABC方法进行分类，A类为应该最优先接触的LP，B类次之，C类为最后考虑接触的LP。 同时，有必要将分类的标准和方法向公司的员工详细说明并充分沟通，动员其他员工介绍和对接更多的潜在A、B类LP投资人，对由其他员工介绍过来LP且最终投资的，公司应建立相应的奖励机制。笔者在《战略》一文中曾提到，“全员“出面募资是不妥的做法，但让全员参与到募资过程中，充分调动全体员工的积极性并发挥他们的人际关系网络的优势，由公司的专业募资团队作为沟通窗口来洽谈和对接这些LP，显然是可行和可取的做法。 工作小组也可考虑是否使用外部合作伙伴甚至FA（Financial Advisory）渠道，在欧美PE成熟市场，存在大量帮助PE公司募集资金的专业服务公司（PE Placement Agent），目前中国市场上尚未大量出现以帮助PE向机构LP募资为主营业务的专业服务公司，但三方财富机构、私人银行、甚至FA公司已经在不同情形下与PE公司进行着基金募集业务方面的合作。 尤其对面向高净值个人投资者开放的PE基金而言，具有强大销售能力的三方财富机构更是其经常使用和依赖的一个募资合作渠道。除此之外，工作小组也需要系统思考与各种公关公司、媒体公司、投资和私募峰会组织者的合作，以恰当的方式和合适的频率推广基金，增加基金的知名度，接触到更多的潜在LP投资人。 当然，与外部机构进行募资合作时，必须让合规和法务充分介入和审核各种合作协议，确保所有的活动都符合本公司的规章、符合基金业协会和国家相关法律对私募基金募资的规定。 05 拟定时间表 上述四方面的核心工作做好之后，工作小组就可以着手拟定基金募资的时间表了，这就是本文开篇提到的狭义上的募资计划-“To-Do-List”。 从内容上来说，一个详细、可执行的“To-Do-List”必须具备几个要素，首先要清楚列明具体计划事项，其次是完成该事项的截至时间和负责人员，最后还可注明完成该事项需要的资源以及该事项完成后的目标或预期效果（最好是具体量化的目标或效果），如果是里程碑（Milestone）级别的事件，也应该加以特别标注。 在“To-Do-List”中也可以对计划事项按不同颗粒度进行分类，以使该List不仅结构清晰且不易出现遗漏，而且便于执行。从框架格式上来说，有两种“To-Do-List”模板可供考虑，一种是先做一个”Parent Plan 或Master Plan（母计划表）”，这个”Master Plan”是罗列的是对最高一层级事项（例如“路演计划”“LP访问计划”等等）的计划，以此为基础，再由各负责人牵头进一步做更下一层级事项（例如“路演计划”下面可分”母基金路演“、”上市公司路演“等等）的“To-Do-List”，这是”1（母计划表） N（子计划表）“模式；另外一种模板是把所有计划事项都包括在一个大的“To-Do-List”里，在这个统一的表里直接对计划事项进行分类，并制定时间表。 现实中究竟采用那种模板和方法，还是要基于公司传统、效率以及团队分工等情况来决定。 06 其它准备工作 制定好详细的“To-Do-List”之后，工作小组还需要为整个募资活动编制预算，并在预算被批准之后，做好相应的资源配置的准备工作。 在上面关于《募资说明书》的部分，笔者提到了基金需要组建”专业投资团队“，这个”专业投资团队“未来需要参加基金募资路演活动，并支持未来LP对GP的尽调工作，是许多基金的投资亮点之一，也是未来实施基金投资策略的人才保证。在实务中，制定募资计划的工作小组和募资团队可以是同一批人，也可由部分不同的人员组成（但为了工作的连续性和无缝衔接，不宜由完全不同的两组人员组成）。如果由部分不同的人员组成，则在《募集计划书》定稿之后和预算确定之前，就应该调组建募资团队并明确各成员的职责分工。 财务、税务、法务、合规等中后台人员也平行开始着手其他准备工作，包括但不限于基金的注册准备，各种协议文档的起草，托管合作方的筛选和确定，以及对参与路演募资的员工进行合规性培训等等。只有这些工作做好之后，GP才可说已经准备好进入基金募资的执行环节了。 总之，基金募资的第二个要素-募资计划并非一个狭义上的“To-Do-List”的简单罗列，而是一个组建团队、梳理战略、思考策略、准备和配置资源的系统流程；一个周详、高质量的募资计划，可以像导航仪一样有效地指引GP在基金募资全过程中的活动。 |
|
|
