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华为课程笔记之战略篇④： 互联网时代鼓吹无限创新、鼓吹放空式学习就能适应新的变化，从而赶超对手。任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。 在谈到现在最热门的汽车产业，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。 华为这些年对于自身的业务，是如何通过业务设计找到战略机会点的呢？  华为“五位一体”的业务设计。 1、客户选择和价值定位 第一个逻辑，不同的产品，它的客户选择是不一样的。 第二个逻辑，不同产品的决策者是不一样的。 所以我们要明确我们的客户是谁，决策者是谁，这是华为所有的生意逻辑，也是我们业务设计的第一步，基于这样的场景之下，我们第二步才考虑产品服务的价值定位是什么。 第三个逻辑，基于不同的客户，哪怕是相同的产品，它的需求是不一样的。 2、价值获取和利润模式 我不得不说这个部分华为做得也是不怎么好，但国外的获取利润的模式是非常强的。 比如说英特尔的芯片或者三星的Flash芯片，他们这样的新产品毛利率一开始是非常高的，但是它的时间周期很短。如果一但有竞争对手能够复制出这样的产品，它会把价格迅速降下来。这种是典型的速度模型，它在短时间内有很高的毛利率，但同时不让竞争对手成长。 3、业务范围 业务范围非常重要，因为业务范围严重影响你的投资规模。 业务范围简单一点讲就是：在这个价值链上我们做哪些事情，不做哪些事情；哪些事情核心业务是我们要做的，哪些业务是我们需要通过合作伙伴、通过供应商去做的。 华为终端的战略规划，从2008年到2011年总共做了四年，每一年都在做，很大一个原因就是这个业务范围确定不下来。 4、战略控制点 “战略控制点”简单说就是一种不容易构建，同时也不容易消失的一种相对的竞争优势。 典型的是品牌，比如宝洁的品牌；再典型的是专利组合，比如高通专利组合；还有典型的是比较绝对的市场份额，比如QQ、亚马逊云计算等等，这类都是战略控制点。 战略控制点最核心的价值是，保证我们业务的可持续性，或者说让我们变成百年老店、能持续赚钱。 5、组织结构 为了能够取得业务成功，我们往往需要对公司组织和文化做一些调整，比如可能需要一些关键的技能、关键的流程，需要做一些能力建设。 比如汽车电子里面做传感器的，如果客户的需求是明确的功能、规格、性能，这个时候对于营销组织、研发组织的要求是比较低的；但是如果我们要升级成一个卖汽车电子产品的供应商，客户要一个能适应高速、高温情况下的传感器，这个需求是不确定的，这个时候不管对于营销还是对于研发的组织，它对组织能力的要求大不一样。 我们在做一个业务的时候，“五位一体”都考虑全面了，才有机会成功。 从发现重大机会点，到稳稳抓住机会点，周而复始，华为在终端业务上跑出了“世界速度”，其背后是经过近20年锤炼的一套管理体系。 3月29-31日，三天时间全面解析这套管理体系的理念、方法论及其成功运作的案例。它不只属于华为，也属于善于学习的你！ |
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