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09 分散型行业的竞争战略 分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境，其中没有企业占有重要的市场份额，也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。通常情况下，分散型行业内有大量中小型企业，很多都是民营企业。 行业环境与众不同的地方在于缺乏行业领导者，所有企业都不具备影响行业事件的能力。 几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。 绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济，或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线，包括生产、营销、分销和研发等领域。 小规模、专业化程度不高的设施或者分销系统在应对外部变故的时候比大型专业生产商更加灵活，虽然在某种稳定的运营状态下，小规模的运营成本更高。 在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。 市场需求多元化。在很多行业里，买方的品位呈现分散趋势，不同的买方看重产品的不同方面，它们愿意出高价获得某些方面的优质功能或者服务，而不愿意以平价购买标准化的产品或者服务。 产品差异化程度较高，一般以形象为基础。 退出壁垒。如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程。 新兴行业。若行业很新或者说没有企业具有足够的技能或资源来占据较大的市场份额，尽管不存在任何妨碍行业集中的因素，这种情况本身就足以导致行业分散 集中分散的行业，回报很高；分散型行业的进入壁垒较低，在行业中竞争的往往是规模较小、势力不强的企业，不会给自己构成太大的威胁。 实现行业集中的一般方法 创造规模经济或者经验曲线。 将多元化的市场需求标准化。 抵消或者分离产生行业分散的原因。 收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。 尽快意识到行业趋势。 应对行业分散 分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业，而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差，利润率很低的情况难以避免。在这样的行业环境中，战略定位对于企业非常关键。 在分散型行业中，人们往往需要进行紧密的协作、本地管理的导向、高度个性化的私人服务和紧密的控制，因此一种重要的竞争办法就是从严管理的分权制度。 标准化设施。 设计标准的设施，可能是厂房或者服务机构，并按照科学构建的原理，将设施运营的成本最小化。企业因此降低了相对投资成本，且拥有比较理想的运营地段。 附加值增加。 按照产品类型或者产品细分实现专业化。 客户类型的专业化。 订单类型的专业化。 集中于特定的地域范围。 经济实惠型。 后向一体化。 潜在的战略陷阱 具体如下。寻求统领地位。 分散型行业潜在的经济原因决定了企业将长期受到低效率、成本差异化缺失、供应商和买方为增加份额的意外之举等问题的困扰。在分散型行业中，企业试图全面出击，贪多求大的心态会让其在面对竞争力量时不堪一击。 缺乏战略纪律。在分散型行业中，要实现卓有成效的竞争，必须严格遵守战略纪律。 过度集中。很多分散型行业竞争的实质是个人服务、本地人脉、严格控制运营过程、对行业波动或者产品样式改变做出积极回应等。集权化的组织结构在绝大多数情况下都效率不高，因为它会降低响应时间，降低本地经营的积极性，甚至会使能够提供个人服务的高技能人才流失。 误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的。 对新产品的反应过于激烈。 制定战略 第一步是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。 第二步是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。 第三步是结合第一步提出的行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免？是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况？这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变？ 第四步取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散，企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会为企业带来可观的收益。 第五步就应该选择其他最佳战略来应对分散的结构。 10 新兴行业的竞争战略 新兴行业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的行业。新兴行业总是应运而生的。 从战略的角度来看，若旧行业由于上述环境发生了变化，订单量的翻倍刺激了规模增长，竞争规则也发生了根本的变化，就会出现新兴行业的问题。 从制定战略的角度来看，新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则。在应对新兴行业中的竞争问题时必须确立竞争规则，以便企业有章可循、从容应对、逐渐繁荣。 一般的结构性特征技术不确定。 战略不确定性。 初始成本很高，之后迅速下降。 萌芽公司和自立门户的公司。 首次购买者。 权宜之计。 补贴。 早期移动壁垒 常见的早期移动壁垒如下：·专有技术；·获取分销渠道；·花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素（包括熟练劳动力）；·来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要；·提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险。 制约行业发展的问题 无法获得原材料或者生产部件。 原材料价格不断上涨的时期。 缺乏基础设施。 缺乏产品或者技术标准。 人们认定技术可能已经过时的看法。 客户不清楚具体情况。 产品质量不稳定。 在金融界的形象和信誉。 监管许可。 高昂的成本。 受到威胁的企业的反应。 行业发展早期和后期的市场 新产品效益的本质。 当新产品带来的经济效益是成本或者性能，买方对这种新产品的接受程度就取决于新产品提供性能的各个层面。性能优势：·对于特定的买方来说性能优势有多大？买方因为各自所处的环境不同在这一点上有很大的区别。·性能优势有多明显？·按照新产品提供的维度，买方提升的需求有多么迫切？·产品的性能优势是否提高了买方的竞争优势？·迫使进行彻底改革的竞争压力有多大？性能优势的作用有两点：第一，帮助买方抵抗替代行业的威胁；第二，防御作用。相对而言，买方更加倾向于采用具有防御功能的产品，之后才会使用具有进攻功能的提升竞争力的产品。·如果增加的性能意味着更高的成本，那么买方的价格或成本的敏感度将会如何？成本优势：·对于特定的买方而言，成本优势有多大？·成本优势有多明显？·降低成本能否为企业赢得可持续性竞争优势？·驱使变革的竞争压力有多大？·在买方的企业战略中，成本导向的程度如何？ 创造巨大经济效益必要的先进技术水准。 产品故障的成本。 推出新产品或者转换成本。 主要包括下列各项：·重新培训员工的成本；·获得新的附属设备的成本；·因技术过时需要冲销未计提技术投资的折旧成本；·彻底变革所需要的资本成本；·变革所需要的工程或者研发成本；·调整关联的生产阶段或者与业务相关的方面所产生的成本。 转型的成本比较微妙。 支持服务。 过时的成本。 非对称政府、监管或者劳动壁垒。 改变的资源。 对技术变革的认知。 决策者需要承担的私人风险。 战略选择 塑造行业结构。新兴行业中最主要的战略问题是企业塑造行业结构的能力。通过其战略选择，企业可以努力在产品政策、营销方法和定价战略方面设定游戏规则。 行业发展的外因。在新兴行业中，关键的战略问题是企业如何平衡行业的发展方向和自己的利益。 改变供应商和渠道的角色。从战略的角度来看，随着行业规模的增长，行业的价值日趋明显，新兴行业中的企业必须为供应商和分销渠道的导向变化做好应对的准备。 移动壁垒的变化。 在新兴行业中，早期壁垒会迅速消失。随着行业的发展和技术的成熟，它会不断被新的移动壁垒替代，从而产生多方面的影响。 进入时机 在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。过早进入（或者率先进入）的风险较高，不过面对的进入壁垒较低，能获得长期回报。 一般比较适合进入：·企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。·客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。·越早致力于采购原材料、使用分销渠道，就能获得越多的绝对成本优势。 尽早进入行业需要企业承担较高的风险：·行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经验或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。·开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。·与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。·技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。 战术行动。限制新兴行业发展的问题表明企业采取某些战术行动可以提升自己的战略竞争地位。 应对竞争对手 新成立企业的进入和很多自立门户的企业会激化行业的对抗，鉴于上述的外在因素，为了行业的发展，有时候企业不得不依赖竞争对手。 在新兴行业中普遍存在一个问题，即拓荒者会投入过多资源保护自身较高的市场份额，并对长期以来不太有可能成为市场骨干力量的企业做出反应。这在一定程度上是企业的情绪化反应。 企业最好把精力放在提高自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。 鉴于新兴行业的特征，企业往往会从行业其他企业大量销售本行业的产品、推动技术发展等活动中大受裨益。 预测技巧 情景分析是预测行业结构发展的一种非常有用的工具。 情景是针对未来世界发展情况所进行的一系列预测，这些看法从本质上是一致的，能够解释变化的本质。 预测行业情景从估计产品和技术未来的发展，包括成本、产品类别和性能等方面开始。 分析每种产品、技术、市场情景对竞争的影响以及预测不同竞争企业是否成功，这是行业预测的第二步。 在分析了上述行业情景后，企业就有能力审视自己所处的竞争地位，评估哪个行业情景对自己最有利，如果这些行业情景发生，自己将采用什么战略应对等。 11 行业逐渐成熟的转型期 很多行业从快速增长时期过渡到行业成熟时期，在这个阶段，行业的增长不再如此迅猛，这个转型过渡期成为行业变革进程的一部分。 行业向成熟阶段过渡时，对于这个行业的企业来说，将具有格外重要的意义。在这个阶段，企业的竞争环境发生根本改变，要求企业做出非常困难的战略回应。 行业向成熟阶段过渡，不仅会产生明显的战略影响，还会对企业的组织结构及其领先地位产生影响。行政管理的影响往往是企业做出必要的战略调整过程中最主要的困难。 向行业成熟阶段过渡往往意味着行业竞争环境发生多个重要的变化。 1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。 价格战、服务战、促销大战等在行业向成熟阶段过渡的时期屡见不鲜。 2.行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。 3.竞争重点通常转向成本和服务。 4.在增加行业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。 企业需要密切关注竞争对手的产能增加情况，并且精确地把握产能增加的时机。 5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。 6.新产品和应用很难获得。 7.国际竞争日趋激烈 8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。 9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高。 在行业转型期，会产生一些典型的战略问题。 行业成熟会激化三大战略的困境（总成本领先战略、差异化战略和集中战略） 复杂的成本分析 合理设置产品组合 正确的定价 工艺创新和制造流程设计 扩大采购范围 购买廉价的资产 在成熟行业，随着买方对产品的了解，企业面对的竞争压力与日俱增。买方选择有时候是行业保持持续赢利能力的关键。 企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端，因为在国际竞争环境下，行业的结构更加合理。 企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源。不仅如此，除了必要的资源外，还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构。 转型期的战略陷阱 1.企业对自己或行业的认知存在偏差。 2.进退两难。 如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。 3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。 4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。 5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。 6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。 7.过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。 8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。 9.产能过剩很快发生。 要求企业格外关注成本、客户服务和真正的营销手段（而非销售）。 竞争焦点的转变显然要求企业组织机构和系统发生变化来支持战略的转移。 企业必须积极动员激励所有层面的员工，让大家做好准备一同和企业迈入行业的成熟阶段。总经理这个层面的管理往往会注重组织内部伴随着行业向成熟阶段转型的激励体制的微妙变化。 随着行业的成熟和竞争环境的变化，企业增幅放缓，成功的光环逐渐退却，工作带来的成就感就没有那么明显了，创新精神和个人行为的独特价值在现实面前也变得不堪一击。这种变化为很多总经理提出了严峻的挑战和难题。1.降低人们对企业财务表现的预期。 2.企业的组织纪律更加严明。 3.降低对改进的预期。 总经理管理面临着巨大的挑战是寻找新的绩效评估和激励制度。这个领域中转型的压力使得某些企业开展多元化，让企业能够和过去一样为员工提供晋升和成长的机会。 4.以人为本。 需要构建组织机制来增强员工对公司的认同，提升其忠诚度。同时，要建立比行业增长期更有效的激励制度。企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励，转换过时的激励制度。 5.赢利的职能部门的再集中。 |
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