决定执行力的49个细节

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决定执行力的49个细节

一、改善沟通是执行力流程中的关键

二、让合适的人做合适的事

三、制造危机，激发员工的执行力

四、讲究实绩、注重实效、奖罚分明

五、强有力的查核是推进企业执行力的锐利武器

六、妥善处理绩效差的人，让企业的执行流程真正畅通起来

七、管理者在选聘人员时要着重衡量其执行能力

八、用人不在于如何减少人的短处，而在与如何发挥人的长处

九、树立明确的目标，确定执行力的方向

十、从“问题的解决者”转换为有执行力的“管理者”

十一、 通过授权深化执行力

十二、 优胜劣汰制度创造超一流的执行能力

十三、 执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功

十四、 从健康地执行心态出发

十五、 快速行动是决定执行力成败的重要因素

十六、 没有好的执行力再好的决策，也只是一个良好的愿望而已

十七、 让刘成说话，六城是将说转为做的唯一出路

十八、 奖励有执行力的员工，是增强企业执行力的有效手段

十九、 了解自己的企业及员工是提升企业执行力的有效途径

二十、 执行者的背后是管理者的有效监控手段

二十一、 领导要以身作则带头执行

二十二、 培养员工，使其不断的进步，从而最终提高执行力

二十三、 讲究实事求是，使执行落到实处

二十四、 一个再好的项目，如果没有合适的人做，最好还是放弃他

二十五、 执行力的养成，需要充满激情和持之以恒

二十六、 善于创新使执行力度大，速度快，效果更好

二十七、 通过执行流程的创新，不断提升企业的核心竞争力

二十八、 执行评估构成了有效提升执行力的基础

二十九、 没有好的激励机制，就没有好地执行力

三十、 唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行能力

三十一、 团队力量决定执行力，好的执行力一定要有好的团队

三十二、 充分利用执行过程中的位势，利用工具达到目的

三十三、 没有执行力文化的企业，就没有自觉的执行力

三十四、 战略规划月精炼，就越容易有效彻底地执行

三十五、 企业成功与否，关键在于细节的执行力

三十六、 在细节和过程中发现问题，解决问题，提高执行力度

三十七、 追求细节有多深入，多执著，执行力就有多好

三十八、 关键在于一个“做”字，没有实际行动，哪有执行力

三十九、 细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的失败

四十、 把问题的解决方法固化，把企业家的执行力转化为组织的执行力

四十一、 三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更高

四十二、 提高执行力，从“一页备忘录”开始

四十三、 数度第一，完善第二，有速度才有执行力

四十四、 优柔寡断、犹豫不决的人会降低执行的效力

四十五、 执行力的高低取决于纪律性的高低

四十六、 企业的执行力关键在于组织的执行力

四十七、 执行力离不开指导力的支撑

四十八、 有效的执行理是企业做到快速反映的保证

四十九、 执行力的衡量指标不是人，不是财，而是时间

前 言

执行力决定企业的成败，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败一定程度上都是执行的失败。

执行力的高下决定竞争力的强弱，直接引响到企业的生存和发展。

执行力决定企业的生存力和发展力，决定企业的兴衰和成败

管理者的执行力决定公司的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键！关注执行力就是关注企业和个人的成功。

（案例一：）

一位管理学家说过，成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。没有执行力，就没有一切！

如何解决企业的执行力、如何打造和提高企业执行力是摆在每一个管理者面前的一项极其重要的任务！

一、 改善沟通是执行力流程中的关键

确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、在沟通。

一个企业在战略计划和目标的事实和执行过程中，无论多莫高地估计沟通的作用都不过分，从某种意义上讲，沟通决定执行的成败。

1、 不充分的沟通是导致执行不力的原因

对管理者来说，与员工沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下述那里得到相关信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要实施，必须与员工进行沟通。

（案例二：）

再好的想法，再有创见的建议，在完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

现实中有的管理者作决策是很少主动和下属沟通，制定战略和远景目标时，没有多少信息是来自基层的，大部分是几个领导坐在一起商量出来的。当问及员工企业的目标是什麽？员工会说，那是领导的事，与他无关。当员工根本不了解目标制定的义举时，自然就会执行不力。所以在实际工作中，重要的是把部门的远景发展及时全面的余个层面进行沟通，形成共识、达成一致。特别是大公司，，每一个人都在很勤奋地“拉车”，但可能是你在向前拉，领导说往后啦，还有的再往左往右拉，结果可能是车子在原地没动。要把说有的资源和力量，全部投入到你既定的方向当中去，就需要良好的企业文化区统一员工的思想。有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办，至于怎麽办，你自己那主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然之行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。执行力太差，有时不一定就是基层的错，可能是上层交待的不清楚，太含糊了。工作中的沟通和理解是必要的，管理者起码要懂得任务要向下属交代清楚。

（案例三：）

不充分的沟通是阻碍决策执行的一大因素，只有真正、坦诚的沟通，才能更好地避免执行不力的情况。

2、 充分的沟通可以大幅地提高执行力

很多执行力上的困难，都和沟通不良有直接关系。通常，沟通不良导致缺乏信任，然后妨碍策略的执行。

改善沟通，使执行流程中的关键因素。

沟通的目的在于传递信息。如果信息没有传递给每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就会出现障碍。

管理者如何与员工进行有效沟通：

⑴让员工对沟通行为及时作出反馈。

沟通的最大障碍在于员工对管理者的意图理解得不准确或者误解管理者的意图。管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。

⑵积极倾听员工的发言。

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都要积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者应当认真地倾听。

管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工的沟通。

现在的执行力组织是建立在相互沟通的基础上的，并非是一种绝对服从的执行力组织。有效的相互沟通，，能让员工根据自己的能力，发挥自己的优势，做成它应该做成的事。

充分的沟通对于提高企业的执行力，建立真正的执行文化具有十分重要的意义

二、 让合适的人做合适的事

所谓执行力就是选拔合适的人到恰当的岗位上。

——联想集团 柳传志

有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。

1、 寻找最适合岗位要求的人才

企业的人才优势就向企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。

让合适的人做合适的事，才能突出有效执行力，否则就很难达到目的。执行力是有界线的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。

所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位相匹配。只有选择合适职位要求的人才才能为企业创造价值。

（案例四：）

2、 将合适的人请上车，不合适的人请下车

大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到拥有执行能力的人。

执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终企业的策略，并反馈企业的文化。

（案例五：柯林斯《从优秀到卓越》）

“先把合适的人安排在合适的位置，之后才开车，否则就是完全错误的。”

让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。

三、 制造危机，激发员工的执行力

危机是创造出来的，要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。

—海尔集团董事长 张瑞敏

孟子说：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业的发展也不例外。如果一个企业的员工，以致沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机意识，顺境面前盲目乐观，以循守旧，不是进取，时间一长，就会被习惯思维所控制，丧失锐气。顺境怡人，逆境逼人。破釜沉舟亦能先死而后生。人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的。

危机让人们“永远战战兢兢，如履薄冰”，危及酿造动力，也激发员工的执行力。管理者要善于创造危机，让员工时刻保持高度警惕。

１、使员工产生危机意识

对于企业管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断的战胜危机中实现的。（案例五：日立公司）

如果能从改变员工惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机区攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。危机虽然可怕，但却让员工展现自我，提高有效执行力。

２、居安思危，警觉明天可能出现的不利因素

(案例五：波音公司)

面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一位管理者和员工都应该有危机感和忧患意识。商场上可能有积极进取的常胜赢家，却没有固步自封、恃才傲物的常胜赢家。聪明的经营者应该24小时谨慎的危机感，居安思危，警觉到明天可能出现的不利的因素。胸无忧患，掉以轻心，无疑只会载跟头。危机感不但是医治人类惰性和盲目的良药，也是促进变革的最大动力之一。

２、利用危机，有效激励员工提高执行力

企业陷入危机，当然不算是好事，但如果能够通过加强对违纪的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那麽这样的危机就是一件好事。

危机激励法的具体方法：

⑴. 必须将目前的危机状况告诉企业的员工，目的是让员工有大难临头的危机感。

⑵. 必须有不战即亡的表示，断绝员工的其他念头。

⑶. 激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家齐心协力，爆发出平时没有的力量。

⑷. 寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋住了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

在管理实践中，管理者应该是每位员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而激发和提高企业和员工的执行能力。

四、 讲究实绩、注重实效、奖罚分明

1、团队中最忌讳考核A，奖励B

对于企业和管理者来说，如何考核员工的业绩，奖励税、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向。对于员工，企业如何评价自己，将利税、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自生的去留，毫无疑问也是至关重要的。所以，作为一个管理者建立自己正确的（符合企业、组织根本利益的）、明确地（不是模棱两可，摇摆不定）价值标准，并通过奖罚手段的具体事实明白无误的表达出来，是提高企业和员工执行力的头等大事。

2、奖罚分明,才能有效执行

赏罚不明历来是管理常犯的一个毛病，不该奖励的大奖特奖,该给奖励的却把他冷落在一边。这是最伤害员工积极性，也是导致工作失败和执行力下降的原因之一。员工最讨厌的事就是遭到了不公平的待遇。该赏的不赏该罚的不罚。作为管理者讲法一定要分明

赏罚不明将会出现下列问题：

⑴会打击员工的积极性；

⑵会助长弄虚作假之风；

⑶会丢失掉公司的优秀人才；

赏罚只是一种手段