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一、定义：用自己所管辖的人员来达成公司所赋予的任务的人。 主管一定是管理人员，管理人员则并不一定是主管。 管理人员：一个组织中正式负有指挥别人进行工作职能的人员，包括：董事会、总经理、部门经理（主任）、工头、监督人员及要为他人工作负责的人。 主管具备两个条件： 1．有管辖的对象。 2．是一个部门（或车间）的负责人。 二、分类： 1．经营层：总经理、厂长（全局性方针、目标、计划及部门目标、方针的决定与变更）。 高级职员必须有高级职务，但有高级职务的人未必是高级职员，因为企业的流动性大。 2．管理层：经理、主任（根据方针、目标来拟定实行目标或计划，并命令部属实施）。 3．监督层：班组长（将工作分配给部属，命令实施，并给予指导）。 三、主管的设置： 1．依据：组织结构和组织内部联系。 2．原则： A责权利一致、工作不重复。 B名称统一、命令统一。 C监督幅度适宜、层次不可多、有弹性。 3．职位与职责相对应：领导是主管，主管不一定是领导。 A高级管理策略层：制订方针、方向、目标、策略；发展各种资源；控制和掌握各种情况。 B直线经理层：规划单位或部门工作，提高生产力；规划工作计划；执行生产或服务的执行。 C技术专家层：作工作研究；定义各种工作任务；设定工作标准；评估执行绩效。 四、称职主管与不称职的主管： （一）称职主管应具备的能力： 1．目标指向力。 2．发现良策能力：能利用他人智慧。 3．组织能力：发现部属困难、鼓励、指正、指导。 4．传达能力：及时详细地传达给所有的部属（决策的错误比浪费更可怕）；站在上司的立场上思考；杂务才是组织的大动脉；面对面才是最好的联络方法。 5．触发动机的能力：使部属发挥出全部能力。 A部属不是工具。 B责备或奖励部属要把握时机。 C让部属有成就感。 D要与部属共同制定目标。 E要重视个人接触的重要性（包括人际交往）。 F不能安于现状。 G要运用技巧来激励员工，使其发挥出积极性。 6．要有耐性： A不要埋没人才，对部属要加以信任，也不要把部属能力理想化。 B干部定目标，部属定方法。 7．自我革新： A工作才是真正的千里马，在工作发现自己。 B太自信就会失去可塑性。 C人各有长短，要尽量发挥出长处。 D不断地向未经历的事情挑战。 （二）不称职主管的特点： 1．做好人、讲困难。 2．考上司、推责任。 3．欠公平、不传达、不报告。 4．做事不彻底、不协调。 5．不学习、不教导。 |
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