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领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。 Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤： ① 建立急迫感；②创设指导联盟、 ③开发愿景与战略；④沟通变革愿景；⑤实施授权行动、⑥巩固短期得益、⑦推动组织变革、⑧定位文化途径等。 Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。 模型2.Lewin变革模型 库尔特·勒温是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 如何运用“勒温模型”管理变革
2.“改变”阶段
3.“再冻结”阶段
模型3．系统变革模型 系统变革模型是卡斯特（Fremont Kast）提出，该模型在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。 （1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。 （2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。 （3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。 针对这个模型，系统理论学派的代表人卡斯特 ( Ka s t ，1 97 3)相应提出了实施组织变革的六个步骤（又称变革过程模型）： ①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾 、反省 、评价 、研究 ，洞察内部环境及外部环境中产生的 变化 ； ②觉察问题 ：识别组织中存在问题 ，确定组织变革需要 ；并向组织中有关部门提供有关变革的确切 信息 ； ③辨明差距 ：找出现状与所希望状态之间的差距 ，分析所存在问题 ； ④设计方法：提出和评定多种 备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择； ⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；在 实际变革中要尽量减少或控制因变革而产生的负面作用； ⑥反馈效果：输出变革形成的新产品及新成果 等，对其进行评价 ，实行反馈。经过这样的及时反馈 ，进一步观察外部环境状态与内部环境 的一致程度 ， 对变革的结果给予评定。若有问题，再次循环此过程。 模型4.变革的E理论与O理论 1998年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会，对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中，理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础，哈佛教授迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚（NitinNohria）撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章，提出了变革实践中的两个基本理论：E理论（以经济价值为驱动力的变革）和O理论（以组织能力发展为驱动力的变革），探讨了这两种变革策略的差异，并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。 “E理论”（Theory E）指的是以追求经济价值为目标而推动的变革，这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时，股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。 “O理论”（Theory O）指的是以建立组织能力为目标而推动的变革，这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化，包括员工行为、态度、能力和承诺。同时，组织从经验当中学习的能力，是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司（Hewlett-Packard），当其经营绩效在1980年代走下坡路时，即采用了O策略推动变革。一般而言，亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。 模型5.变革曲线 该理论最初由精神医生伊莉莎白.库伯勒.罗斯提出，用于分析人们在受到心理创伤后的改变过程。现已广泛运用到企业变革管理领域。变革曲线包含了四个阶段（如图1所示），它描绘了大部分人在面对变革时会经历的心理变化过程。 在变革曲线的第一阶段，也就是变革方案刚引入时，人们往往会感到震惊，或者拒绝面对； 在变革开始实施后的第二阶段，人们会以一些消极的方式来回应，比如：对变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒，对变革方案进行抵制等等。可以想见，如果人们拒绝变革进程，持续停留在第二阶段，将会对变革造成极大阻碍。 而进入变革曲线的第三阶段后，理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度，为变革带来活力。在这个阶段，人们不再专注于变革带来的短期损失，而开始接受新的思路，探索变革会带来哪些不同，并逐渐适应。 在第四阶段，人们开始自觉拥护变革，并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后，公司才真正开始收获变革的成果。 模型6．Bass的观点和Bennis的模型 管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。 Bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准： ①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力； ②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等； ③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力； ④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。 模型7．Schein的适应循环模型 Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤： ① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； ② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； ③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； ④ 减少或控制因变革而产生的负面作用； ⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等； ⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。 Schein步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。 模型8.吉普森的计划性发展和变革模式 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成七个方面的步骤 1.了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； 2.对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息； 3.对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； 4.识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等； 5.贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度； 6.评价变革的效果； 7.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期目标。 |
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