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摘要：国内企业在销售激励方面往往是照搬行业惯例，而不是从企业实际出发，导致销售激励反而起不到激励销售的作用。 企业应该如何处理底薪与提成之间的平衡？如何设计薪酬制度才能起到激励人心留住人才的效果？今天就以某公司为例，根据自激励原则，看看如何设计出一套可自选提成模式的薪酬制度。 关键词：薪酬激励；自运行机制； 国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加利润提成”，但在底薪和提成设置上，却往往照搬行业惯例，而不是从企业实际出发，导致销售激励反而起不到激励销售的作用。 真正的思考，是在“不疑处去质疑”。下面请大家认真思考下面的几个问题。 1、为什么要设置底薪？ 惯常的说法，底薪是基本生活保障，以增加销售人员的安全感和归属感，而且老员工的底薪高，似乎也是理所当然的。 可疑问马上产生了： 如果底薪是基本生活保障，那么最需要保障的，应当是那些既没有什么客户资源也没有什么经济基础的新人，老业务员有客户、有人脉，高底薪加稳定提成，只守着老客户日子也照样过得很滋润，没有什么劲头去开拓新市场。 高底薪的安排，虽然留住了老业务员，却磨掉了他们的锐气，将驰骋山野的猛虎养成了守着食盆的波斯猫。 2、为什么要设置提成？ 提成本意是要调动销售人员的积极性，而且新、老员工提成比例一样，似乎也是天经地义的。 一般而言，发展新客户，要比维护老客户，难度大得多，开辟更远的销售区域，要比耕耘自家门口的市场，难度大得多，提成比例相同，实际上是假定销售人员销售每个单位的产品所付出的努力都是相同的。这样一来，新员工花费十倍的气力，却往往只能拿到老业务员提成的一小半，心灰意冷甚至走人，留下来的反而是混日子的或者投机取巧的，典型的劣胜优汰。 3、为什么提成要与利润挂钩？ 以利润作为提成依据，显然是为了控制销售费用，促进高毛利产品销售，可依然让人疑窦丛生： 这种提成方式的前提，是销售人员都要考取注册会计师，都拥有足够的财务知识和企业财务信息，这怎么可能？如果产品相对简单,利润相对透明，销售人员还能理解，否则肯定心怀疑虑：老板是“周扒皮”，不知怎么算的，七算八算，又把我的提成给算没了。 4、销售人员底薪和提成到底多少合适呢？ “无（低）底薪+高提成”是老板欢迎的，便于企业控制成本，同时能极大激发业务员积极性，但缺点也很明显，新人难招，员工忠诚度低，流失率高；“高底薪+低提成”则反之，养着人不出活；“中等底薪+中等提成”说好听点是中庸之道，说难听点是“高不成低不就”。 企业应该如何处理底薪与提成之间的平衡？ 我们以瑞华轩公司为例（刨去销售提成，2001年销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万，新业务员约1-3万），根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。 （1）选择金牌业务员序列的，实行“无底薪+高提成”。 具体来说，月销售额10万元以内，提成比例4.5%，10-20万元，提成比例5%，20-30万元，提成比例5.5%；依此类推，直至120万以上，统一按10%来发放提成。 显然，这一方案适用于那些已经稳定拥有较多客户资源并且还有较大潜力的老业务员。现有薪酬模式按销售利润提成（统一为2%），月销售额10万，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元；月销售额20万，收入为4800元；月销售额30万，月收入为5200元。而在新方案中，按照销售额提成，月销售额10万，收入为4500元；月销售额20万，收入为9500元；月销售额30万，则收入激增至15000元。 （2）选择银牌业务员序列的，实行“中等底薪+中等提成”。 具体来说，月底薪1000元，月销售额5万元以内，提成比例3%，5-10万元，提成比例3.5%，10-20万元，提成比例4%；依此类推，直至120万以上，统一按9%来发放提成。 显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。现有薪酬模式下，底薪2000元，月销售额5万，收入为2000＋5万×20%×2%＝2200元；月销售额10万，收入为2400元；月销售额20万，月收入为2600元。而按照新方案，底薪1000元，月销售额5万，收入为2500元；月销售额10万，月收入为4250元，月销售额20万元，则月收入激增至8250元。 （3）选择铜牌业务员序列的，实行“高底薪+低提成”。 具体来说，月底薪为1500元，月销售额2.5万元以内，提成比例1.5%，2.5-5万元，提成比例2%，5-10万元，提成比例2.5%；10-20万元，提成比例3%；依此类推，直至120万以上，统一按8%来发放提成。此外，铜牌业务员序列选择时限只能为一年，一年后必须升级。 显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。现有薪酬模式下，底薪1000元，月销售额2.5万，月收入仅为1100元，月销售额5万，月收入也只有可怜的1200元。而按照新方案，底薪1500元，月销售额2.5万，收入为1875元，月销售额达到5万，则月收入变为2500元。 新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡和选择，并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元，在此之前，多拿底薪合算，在此之后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪高提成，激发老员工潜力，同时也为新员工提供一段时间的较高生活保障，有利于新员工的培养。 分段递增提成则放大了激励力度。许多企业实行固定比例提成，月销售额10万元，提成比例为3%，销售20万元，还是3%，这属于“匀速激励”，但要想让业务员加速向前，就要给予“加速度激励”。 此外，为进一步强化新客户开发激励力度，在已有激励基础上，新客户销售未来一年的提成比例再提高20%，一年后按老客户对待。 由于新的薪酬制度保证了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予三个月的新旧模式转换缓冲期，因而得以顺利实施。一年后，瑞华轩公司的年销售额增长迅速，翻了两番，三个选择金牌序列的业务员，月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。 当时管理层也曾质疑：如果金牌业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万元，太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？对此戴天宇老师解释道：公司少赚点，换来大发展，不要光在嘴上说把蛋糕做大，如果分配不向那些能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。 一个人能干十个人的活，那就干脆让他拿十个人的收入，企业还少了一堆人头和管理费用。业务员月收入12万元的背后，是为使销售额增长12倍所付出的百倍艰辛，是使企业利润增长8倍或更多（规模效应）所付出的千万努力，而且从此忠心耿耿，不再三心二意。 作者：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。 |
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