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第五章：制度组合案例分析五 面对员工的懒惰怠惰，满腹牢骚，尤其是销售人员毫无激情，甚至有退堂鼓的行为，怎么办？ 面对销售团队内部不能彼此协作，互相推诿责任，甚至经常发生恶意举报，恶意抢单，怎么办？ 面对市场占有率不断的下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上，怎么办？ 作为领导的你，有以下两种选择： 一、加入99%最终沦为平庸的中小企业，看着你一手组建的团队走向瓦解，看看你的销售额和利润一步一步地萎缩； 二、从现在起，持续学习企业运营管理的“制度组合”精选案例，不仅可以让员工自我管理，企业自动运转，而且在短时间内向你的企业注入大笔的现金。 毫无疑问的是，直接学习和了解前几篇介绍的已经卓有成效的精选案例，是你最划算也是最快的方式方法。 那么这篇文章接下来，将以某饼业公司为例（这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应各地各大商超及批发市场），向你揭秘究竟该运用哪三大制度，彻底引爆销售人员的激情动力和引爆销售人员狼性战斗力，让企业的一潭死水焕发出勃勃生机！！ 这家企业在2016年至2018年底期间，年销售额总是徘徊在800万元之间。销售部经理换了两任，依然不见任何起色，客户流失十分严重，市场占有率不断萎缩，造成生产线供应不稳定，企业长久以来挣扎在亏损与盈利的边界线上。 作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花样等各方面，都得到客户认可，产品定价也随行就市向市场看齐。如此情况下，经过反复调研，发现问题主要出在销售部门，其工作问题集中体现为三点： 一、是激励不足 销售人员实行老套的“底薪+利润提成”制度，资格越老工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成标准却是统一的2%，提成比率过低造成业务员没有太大的积极性去开拓市场并发展客户。 二、是约束过软 公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费等等，只要有发票就能报销。销售部门尤为突出，仅以手机费为例，每个业务员每月都有500元的补贴，无论业绩好坏，均有补助。 三、是协作匮乏 从工作角度判断，业务员之间压根不存在什么互相协作，也不存在抢单，也不存在互相拆台，业务员之间互相没有工作关联。公司虽然推行了“一带一”的培养政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水之外，并不能够在业务上得到经验指导。老业务员掌握客户信息的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽带走客户相威胁，企业也不敢因此严加管束。 针对以上问题，结合企业实际情况和行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看的相对较重，与管理高层多次沟通并协商后，在现有利益分配格局的基础上。以新的“薪酬制度”、“费用报销制度”、“人才制度”三大制度，做出了“自激励”、“自约束”、“自协同”的三个自原则。以此对企业现行的销售制度进行了合理改造，使之具有可以自动执行的属性和能力。 首先刨析第一个制度：自激励制度（薪酬制度） 这项制度的目的就是为了激发员工工作动力的必备底层制度，它不仅仅能迅速燃爆销售人员的狼性战斗力，而且也能长效地、持久地向企业注入大量的现金。What？？ 原理很简单，国内很多企业往往在销售激励方面，采取的大多是老套的“底薪+销售提成”或“底薪+净利润提成”等。但是在底薪和提成的设置上，却是照搬同行业的相同惯例，而没有依据企业自身的具体状况进行合理的分析，导致企业内部和员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到绝好的作用。 到底是选择高薪酬还是高提成？提成方式和比例又该如何界定？这些话题争论多年，至今并无一个标准定论。那么我们从企业的具体实际出发，第一步分析目前经营状况。 刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元之间，普通销售员约为5-6万元之间，新入销售员约为1-3万元之间。根据公司现状和自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次薪酬方案。 薪酬套餐方案具体分为以下三种： A）金牌销售员方案：实行“无底薪、高提成、分段递增”的销售激励制度。具体方式，月销售额在10万元以内，提成比例为4.5%；月销售额10-20万元，提成比例为5%；月销售额20-30万元，提成比例为5.5%。以此类推直至120万元以上，统一按10%来发放提成。 显然这一方案适用于那些老销售员，他们以稳定拥有较多的客户资源，并且还有较大潜力。相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000+10万元*20%*2%=4400元；月销售额20万元，收入为4800元。 而按照新的薪酬方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入为1万元；达到30万元，月收入就激增至1.65万元。 B）银牌销售员方案：实行“低薪酬、高提成、分段递增”的销售激励制度。具体方式，月底新为1000元，月销售额在5万元以内，提成比例为3%；5-10万元，提成比例为3.5%；10-20万元，提成比例为4%；以此类推，直至120万元为限。 显然这一方案是用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。相比之下，原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元，月销售10万元，月收入为2400元。 而按照新的薪酬方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其月收入增至4500元。 C）铜牌销售员方案：实行“高底薪、低提成、分段递增”的销售激励制度。具体方式，月底新为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比例为1.5%；月销售额为2.5-5万元，提成比例为2%；5-10万元，提成比例为2.5%；10-20万元，提成比例为3%，以此类推。 显然这一方案是用于那些拥有少量客户资源或还没有资源的新销售人员。相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元，月收入为1100元；月销售额5万元，收入为1200元。 而按照新的薪酬方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入增加为2500元。 从以上三点方案来看，无底薪、高提成的制度优点是，便于企业成本控制，也能极大激发销售人员的积极性，缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。 高底薪、低提成则反之，养着人不出活，而且新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同方式之间设置了两个转换的关节点：月销售额5万元和10万元。 铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前选择铜牌合算，在此之后选择银牌核算。 银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前选择银牌合算，在此之后选择金牌合算。 这种设计，可以诱导老销售员选择无底薪、高提成，同时也为新人提供较高的生活保障，这样既有助于激发老员工的工作潜力，又有利于新员工的培养。之所以采用线性的分段递增模式，而不是采用复杂函数方式，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去很多口舌之争。 由于新的薪酬制度方案确保了不同系列的销售员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施此方案。 经过一年的时间，公司的年销售额迅速增长至2200万元，三个选择金牌方案的销售员，其月收入也分别激增至1.1万元到2.3万元不等。当时作为管理层也曾质疑，如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万元，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了。 这种思路恰恰反映了当时管理层的格局小、眼界低，对于未来发展的穿透力太弱。作为企业，有一条核心价值观，是必须要深深植入到每个高层的意识和行动里，企业分的越多，则赚的越多，只有分的愉快，才能赚的痛快！！ 要想把蛋糕做大，如果分配力度不往能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的，一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头费和管理费用，何乐而不为呢。不要总看别人拿多少，要看改革之后企业的收入绝对值是否增加了，企业的前景是否改善并变好了。 请记住：企业的赚钱边界永远超不过老板的眼界和心界！！你能看多远，心就能容多大，这辈子就注定了能挣多大的钱。至于该怎样分，该给谁分，这是制度本身制定的合理与否是关键。 当你在“道”上做对了，那么“术”的优劣只是时间问题，测试问题。 更有味更有料，请看下一篇文章！！喜欢的朋友，请给个赞！！！ |
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