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莱昂·巴蒂斯塔·阿尔贝蒂（1404-1472）是那个时期一位杰出的通才。阿尔贝蒂年过六旬时列奥纳多·达芬奇才十几岁。虽然他们没有见过面，但阿尔贝蒂无疑对列奥纳多·达芬奇产生了深远的影响。他研读阿尔贝蒂的论文，甚至刻意模仿他的字体和举止，因为他的个人魅力远近闻名。 阿尔贝蒂曾写道：“一个人必须在三件事情上做到风度翩翩，那就是走路、骑马和言谈，因为其中的每一样都让周围人觉得美好。” 后来，列奥纳多·达芬奇在这三件事上都无可挑剔。 要把握股权激励的本质，让公司员工“觉得美好”，可不止“走路、骑马和言谈”那么简单；即便如此，在经历过五百个股权激励案例的总结后，我们认为在三件事上风度翩翩，则可以抓住本质，有力发挥股权激励的效果。 价值分配 企业是一个功利组织，功利的源泉在于全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效率。因此，从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。 华为的人力资源管理体系始于《华为基本法》，基本法确立了人力资源管理的铁三角，包括价值创造体系、价值评价体系、价值分配体系，这个三个体系构成了人力资源管理的价值链，成为人力资源管理的核心和重点。 华为的人力资源管理体系之所以有如此强大的力量，是因为所有的人力资源管理实践都是建立在人力资源管理价值链的铁三角上。  价值创造的要素是价值评价的内容，同时价值的评价机制对下一个周期的价值创造产生牵引，促使员工全力创造价值；价值评价的结果是进行价值分配的依据，同时科学的价值评价方式，能不断改进价值分配结果，从实现合理的价值分配；价值的分配既是对员工价值创造成果的回报，也是对价值创造要素的激励。 公司价值分配的体系，根据时间维度，可划分为短期的工资福利系统、短中期的提成奖金系统、长期的股权激励系统。 在长期的股权激励方面，首先有两个问题需要思考清楚。 1、 是否所有的价值创造都适合以股权进行激励？ 2、 科学的价值评价工具是否是股权分配的必要条件？ 第一个问题，同性质的问题还有“公司是否适合搞全员持股？”，而且也听说很多公司搞得不错。
其实所谓的“全员持股”是泛指而已，相当于扩大版的股权激励计划，激励范围更广，人员更多，做不到人人持股，即便人人持股也未必是好事，因为把激励计划做成普惠制，则完全无法发挥激励的牵引作用。所以，不是所有的价值创造要素都应当用股权进行激励，更何况不是所有人都意识到股权的价值何在；价值分配的形式有很多种，能用钱解决的问题，不要尝试用股权。 第二个问题，可理解为在没有类似于绩效评价、岗位价值评价、素质模型等这些评价工具的情况下，公司能否实施股权激励计划。 总体来看，大量的中小民营企业有人力资源体系，但基本不系统。有人总结，人力资源管理的现状表现为几种：“摊大饼”、“孤岛化”和“机无力”。要么就职能看似全面，实则蜻蜓点水；要么闭门造车，脱离业务；要么就机能丧失，对业务支持有限。 但并不意味着，这些企业不能实施股权激励计划，因为即便公司的人力资源体系不完善，但几乎所有的企业都有业绩评价的机制，对于经营的业绩评价实际也简单易行；其次，在不大范围建立绩效管理机制的情况下，公司仍可以针对股权激励对象设定针对性的评价机制，无论从人数范围和成果指标选择上，也操作便捷。 当然，如果公司的人力资源体系相对成熟，在价值的评价方面更为科学，自然在进行股权分配方面也更为合理。因此，价值评价的工具是否完备并不构成实施股权激励计划的障碍与否。 激励约束 激励与约束对等，风险与回报匹配，这个堪称常识；我们也碰到很多企业家具备分享的胸怀，但在实际操作中，想得不够透彻。 关于激励和约束，其实有几个话题值得探讨： 1、 股权是送还是买？ 2、 如何设计约束条件，既能保证双方的底线，又留足美好的想象空间？ 关于买还是送，这其中可能有基于对员工跟随创业不易的回报的考虑，也有基于互联网公司赠送股权的参考，所以部分企业家认为赠送的方式激励性更大。孰不知，天底下免费才是最昂贵的，免费也是最小限度的约束。艰难困苦时，公司希望员工股东与公司风雨同舟；快速发展时，与公司一起攻坚克难，主动担当；但因其未付出任何激励成本，完全可以拍拍屁股走人。 付出才会珍惜，掏钱掏心，这是朴素至极的道理。 另外，从价值链的角度，股权激励的目标是导向员工全力创造企业价值，做大公司规模，因此，在这个基础上，原股东释放股权但权益增加，其底线也在此，自然也更愿意分享公司股权。本质上，拿出来激励的还是的公司增量收益。 那么，如何激励员工股东不断做大蛋糕？我们认为应当有“长期动态优化”的思维，给员工和公司留足美好的想象空间。固态的分配股权，只会带来固化的利益。持股数量根据激励对象业绩动态调整，股份价格根据公司经营效益动态调整，激励对象人数根据激励的资格有进有退，也就是把股权激励做成一潭活水。 人性把握 “华为基本法”制定者“人大六君子”之一的彭剑锋，曾经说过： “任正非是人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想”。 对于公司实施股权激励，其真正的精髓在于对人性心理的深度把握。这个里面有几个基于人性的基本假设： 1、 员工长期追随企业是需要价值和意义的，企业应赋予员工追求的意义，首先要让员工相信公司未来的事业 前面探讨股权是买还是送，其实基本前提是股权存在长期的价值，如若公司行将没落，甚至面临破产，股权白送也许也无人领情。所以，对于公司而言，首先要做的是让员工对公司的发展充满信心，相信明天的太阳会照常升起，让员工明白我们为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？这就是公司的愿景、使命和价值观，公司的文化，这也是使众人行的核心力量。 现实中，有些企业没有文化但依然赚得盆满钵满，但“活多久”“长多大”却是文化决定的。 2、 人会堕怠，人的堕怠首先从思想开始，长期价值的分配要与持续性的价值创造结合起来，没有奋斗就没有未来 不可能人人都是雷锋，更不可能要求人人是雷锋，这是现实和人性。但可以做到不让雷锋穿破袜子，给火车头加满油，从而让大家知道奋斗必有所得，导向也就塑造出来了。 此外，一时的奋斗简单，而持续的奋斗才更高贵；竭泽而渔，追求短期利益的急功近利不是公司的追求，而长期的价值贡献才真正值得肯定。 华为把员工分为三类，一般劳动者、奋斗者、卓有成效的奋斗者，公司的股权分配向卓有成效的奋斗者倾斜，这是对人性的深刻理解。 3、 在没有机制束缚的情况下，人可能采取投机行为；制度的漏洞可能成为投机的天堂，短期内制度没法做到绝对公平，但导向应当绝对正确 好的制度让坏人有机会变成好人，坏的制度有可能让好人变成坏人。 有个案例是这样。二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。 军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。所以只有自己人性的黑暗面被揭露威胁到自己的利益时，人的潜能才能被激发的淋漓尽致 对于股权激励，同样如此。比如退出机制设计，有些企业设计在三年锁定期内任何形式不能退股，同时如果是被公司开除的员工需立马退股走人；看似合理，实际情况是三年内可能退或想退的人，要么就不参与，要么就通过坐等开除来退股，最后是双输的局面。 |
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