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作者：宋子义  作为管理者，为什么一再强调的事情就是不能落地，尽管也采取了系列的措施，往往也收效甚微，搞得自己像个救火队长，但仍是按下葫芦浮起瓢。 有些管理者把组织的执行力问题，单纯地看成了部属的心态或能力问题，甚至不惜责骂部属，或者导入了系列的培训，到头来组织还是老样子。其实，组织的执行力构建是一个系统工程，从指令发出一直到系统解决、检查考核到分类问题的统筹分析等，众多环节中只要一个环节没有到位，就有可能前功尽弃，或者某件事情过后，逐渐又恢复到以前的懈怠状态。 构建一个组织强有力的执行力，需要从八个环节入手： 一、目标（指令）要清晰。 管理者在下达指令，尤其口头安排时，往往感觉对方能明白自己的意图，对方也自认为理解了领导的要求，最终结果出来却是南辕北辙。现实中这种现象比比皆是，譬如安排打扫一下办公室的卫生，本来你的意思是公司办公室，也许对方却把你的办公室打扫干净了。其实很简单，只要让对方复述一遍自己的要求就能确认对方的理解是否与自己的要求相一致。同时，指令和政策也需要保持相对稳定，如果朝令夕改，大家就会处于观望状态，因为执行到一半有可能又变了，所以谁也不愿意做半途而废的事了。 二、标准要求要具体。 同样做一件事情，要明确告知做到什么程度、达到什么样的要求，譬如安排打扫卫生，结果检查了三遍都不满意，其实就因为开始没有告知需要达到的具体标准。  三、责任主体要明确。 安排工作时，切忌安排给一群人，这样的话谁都不会为这项工作结果负责，彼此之间会相互等靠。这时，谁如果主动挑头，反而会成为众矢之的。所以，无论会议安排还是日常指令，都需要权责清晰，明确谁是主责人，谁是协助人，告知不服从主责人安排的后果等。这就不会导致工作的敷衍。 四、完成时间有要求。 许多管理者在工作安排后，往往没有具体的完成时间要求，有些只是用笼统的“尽快完成”来替代，结果等记起来过问，或者急需要这件事情的结果时，对方并没有完成甚至还没有开始。出现这类的工作安排，有些是因为领导属于粗放型的，而大多时候是因为处理这件事情牵扯的要素太多，完成时间不太好确定。其实遇到这种情况，也很简单，让责任人初步确定一个完成时间即可，这就会促使对方有紧迫感，一旦出现异常也会及时进行沟通、反馈，然后再根据实际情况进行调整，这就不会耽误后续的事情了。  五、能力资源要匹配。 能力与资源要与安排的事情能相匹配，能力容易理解，关键在后者。譬如安排人资部门全面负责考核工作的推动，事实上，绩效考核是一项庞大的系统工程，牵扯部门众多，头绪繁多，甚至要涉及到组织结构的调整、责权利的重新划分、制度流程的优化等等，而背后则是各种力量的博弈。这种权力和利益分配格局的调整，一个人力资源部根本无法掌控。这就需要成立相应的委员会，给主导部门匹配相应的资源、权限等支持 六、检查考核要跟进。 管理中有一句名言，员工不看安排的，只做检查的。因此对安排的工作，要及时进行检查，尤其一些重要工作，对进度都需要进行跟踪。由于管理中每天的工作会千头万绪，有些容易疏忽，一旦员工认为，反正领导安排了，过后也就忘了，就容易让个别员工钻空子。有一个很简单的方法可以解决，就是管理者每天早晨把当天需要安排的工作都在笔记本上逐一罗列，同时把之前未完成的工作也计入当天跟踪事项，然后在每天下午下班前，将当天的工作逐一确认，完成的打“”，没完成的进行原因落实并确认完成时间。如此一来，除了对自己安排或者上级要求的工作进度了然于胸外，在员工的意识里，自己安排的工作，都会检查，部属也就不敢投机取巧或者偷懒。  七、完成结果有说法。 很多管理者的眼光只是关注到第六步，认为事情完成了，就一切“OK”。其实，这恰恰是组织执行力弱的关键原因。当做好做差甚至没做都没说法时，这会让本来工作认真的那些员工，感到失望，变成了劣币驱逐良币。反正做好了也得不到认可，做差了得不到惩罚，谁还再会多费力气把结果做完美，这势必会导致大家越来越敷衍。而有些组织对奖惩甚至没做到闭环管理，尤其是处罚方面，表面下发了通报，实际上结果处罚结果并没有落实到财务或计算工资的相应岗位，员工就会将处罚看成儿戏，更助长了不执行的风气。 八、归纳分析找规律。 一个阶段后，对组织执行力出现的问题，最好进行统计分析。问题统计后，对出现频率最高的同类问题可以用“鱼骨图”或“人机料法环”等方法来分析，这时会发现诸多问题都需要一一解决，而且这些原因很多都相互关联，甚至互为因果，一旦盲目解决，有可能事半功倍甚至起反作用。只有找出执行力问题的关键“驱动因素”并解决，才会彻底解决组织的执行力。针对众多的原因，具体方法是：第一步，通过反证的方式，识别出其中非本质原因，即：如果没有这个原因，这问题还会发生吗？逐渐剔除掉非核心因素；第二步，针对筛选出的这些独立原因，利用五个“为什么”的思路逐一剖析，是什么原因导致了这个问题的产生，一直穷根究底，直到找到最原始的驱动因素；第三步，分析这些驱动因素的协同效应，这些因素之间是独立的，还是彼此之间具有逻辑或者传导关系，然后再分析这些因素对原始问题产生的着力点、方向、大小、时序上的差异，经此分析，核心导致因素就会跃然纸上，解决掉之后，组织的执行力就会大幅提升。  经过多年的实践，只要解决了这八个方面，就会打造出一个相对高效的执行力组织。 |
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