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本文作者王信文，在腾讯工作近4年，离职后创立了莉莉丝，做出了风靡一时的“刀塔传奇”游戏。 创业6年，他反思了自己在创业过程中犯过的3个常识性错误、2个高级错误，以及对人的理解。值得每一个创业者和管理者认真阅读。 创业6年，我犯过的3个常识性错误 之所以说是“常识性错误”，是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。 1.不关注竞争对手 牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。” 微信的创始人张小龙，最近在点评“子弹短信”APP的时候也说：“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。” 直到有一天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过了我的想象。于是我才明白： 了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。 用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好，一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。 关注和了解竞争对手后，初级的方法是：照抄。而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。 2.不想花大力气招聘关键人才 设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？ 过去几年，我大部分时候都选择了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。 但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。 举例来说，同样是拍电影，文艺片和商业片，爱情片和动作片，动画片和真人片，需要的导演、团队都是完全不一样的。如果我们忽视了其中的差异，非让拍爱情片的去拍动作片，最后拍出来的有可能是爱情动作片。 3.不相信管理 一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。 1）对所有看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。 公司人少的时候，问题还不严重。可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。 现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。 2）选择关键岗位负责人时，不看重管理经验，只看重专业能力。 结果就是选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。 带团队，真的是需要经验的。专业能力，和带团队能力，是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。 管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。 创业6年，关于人的领悟 1.CEO最常犯的错误，就是高估自己 为什么CEO会常常高估自己呢？有两个原因： 1）身边的真正的批评声音少 人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候，到底是思考后的认同，还只是在迎合、拍马屁。 如果不是特别注意，时间一久，CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，那很快就会飘起来，开始高估自己。 2） CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。 前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能很快速成长，其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。 可以想象，如果每天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。 认识到自己并不是最牛逼、最聪明的，是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。 2.开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案 这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。 开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。 之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。 3.不应该过分依赖人的学习能力 有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我，且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。” 后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。 这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。 这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。 但从长期来看，员工的能力发展对公司的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。 现在的我同样重视培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。 4.人不需要是全面、完美的 最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。 但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。 这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。 当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。 |
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来自： 宋洋sy > 《17-企业管理及领导力》
