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我是Aaron的预言，资深人力资源产品经理。 总经理的工作职责，一百度一大把，根据个人对总经理岗位的理解，和以往工作中的一些心得体会，在这里做一些分享：总经理作为公司掌舵者， 应该是带领团队在服务客户中向市场要效益，而不是“被服务”； 公司应如何让员工真正地认识并明确自己的责任和权利的关系； 同时，哪些关键性的因素可以激发他们主动承担责任，实现公司价值与个人价值？ 我们应该先建立游戏规则还是先开始做游戏？ 很多企业在初创期， 公司核心团队往往凭借理想和文化的力量，冲锋陷阵，各展其能。 进入发展初级阶段， 则致力于“公司化”运作，亦致力于让团队充满激情与活力的目标， 就是要建立一个不同的领导力模式——为人和用人。 进入发展轨道后，更应抱着“专注、信任、开放、尊重”的态度，站在事业的格局， 迎着新经济的浪潮，带领团队奔向市场，打造一个属于自己的商业帝国， 使自己、公司、团队成为行业大商！ 注释： 商：商——生意、买卖，在此引申为经营。用来“经营”的，不一定就只是钱。基于笔者多年来协助企业公司化&集团化建设、公司经营管理、项目运营等所有经历与资料梳理，基于“为人&用人”，我们一起来探讨，总经理与公司经营管理“智、情、财、健、逆”等方面的“商道”。 “大商”之总经理为人 在这里，我想说的是： 总经理不是领导（Leading），是经理人（Manager） 就是我经营一切，有一个另外的名词是协调人 把资源协调好，把一切人力、物力和财力协调好 协调的意思是做事的不是你，是资源任你分配，把人力、物力、财力分配好，把项目协调好，就可以动脑筋去做该做的事了 客户站在上边，员工支持客户，经理人支持员工 因为让客户留下印象的，全部是员工，不是经理人 我们要照顾好员工， 关于总经理目标管理 目标要量化在每一季、月、周、日，或每一个过程。 任何目标都不会自动实现。所以，计划管理非常重要。 目标要从细节上寻求方法，做过的事不要回头，谈过了的事不要回头再谈，讲话不要一讲就没完没了，也不要一讲就讲终点，要注意其中的过程，所以目标要量化在每一个阶段。 目标要先找一个切入点，再配上阶段，这个目标就落实了。 这，就是我理解的“聚焦”。 关于总经理能力 有效的经理人能力就是努力加机会，一个人再努力没机会不行，有机会没能力也不行，是两个条件统统挂在一起。 做总经理，就是要把自己的技能放大，多元化技能，因为职场、商场的世界就是多元化的世界。 现在，移动互联新经济的形势下，各种机会摆在我们面前，就看我们有没有努力，有没有多元。年轻的经理人们走在潮流的最前沿，年长的前辈们，要防止老化，要跟得上，加把劲哦！ 关于总经理魅力 有魅力，不见得有人格魅力，做一个经理人，最高境界是以人格魅力来操作，让大家把你看成是一个典范，一个学习的楷模，这就是最高权力了。 人格魅力从行为、习惯、道德、修养上开始，真正做一个经理人，是从人格魅力上去着想，归根究底，就是你要职业化，你的专长、你的时间管理、你的流程，都是你的职业化所在，魅力所在。 我们可以： 自信+负责 道德+操守 牺牲+奉献 定最高的指标，向这个方向迈进，要时时自信负责一点， 必要时要退居二线，由大家自由发挥。 关于总经理的自主性 总经理要让骨干、员工自动自发自觉的做事 有时是我们把他们弄得没自主性的，给一个硬性指标，然后大家按这个去做 我们应给他们一个框架，让他们自由发挥，这个才叫自主性 团队没有自主性，一个是他没有自动自发自觉去做一些事情，第二是我们没有把原则讲的很清楚，就认为已经“充分授权”了。越说没有限制，越没有人敢冒范，因为员工并不知道各人心中的范围在哪里。 所以，自主性的条件：把游戏规则和框架设计下去，养成他们自动自发自觉的习惯，这个自觉自主才会跑出来。 关于总经理的思考性 给骨干、员工一点压力，思考不是我们在动，我们要做个通才，员工问你问题，要反问有没有方法？ 一定有方法，只是不确定，先把我们的想法写出来，底下的人是专才，总经理只是个通才，下边的人无方法，我们能有什么办法？ 当然我们有经验，但员工干什么？所以经理人在上边调配，就是协调人，他们要去动脑筋，不是我们动。 虽然我们也可以解决，但基本上他们要先有自主性再有思考性，最后才能启动我们的决策，而不是什么东西都要和我说， 一个团队，什么东西都是经理人在想，底下的人就是一群牲口。 要求干部和员工，主动提意见、方法和点子。 开会以前，就要准备好方案，有时候不能只有一个，一个就表示我们只有唯一的选择了。 在两到三个里面去做优劣分析，每一个方法都有他的正反面， 不是只告诉方法，不仅要知道这条路，还要知道这条路要通到哪里，中间存在哪些麻烦，最后才能选择一个合适的方法。 当员工把方案告诉你的时候，你倒过来问他，哪个方案最好。 关于总经理的合作性 再愿意自动自发自觉，再愿意思考，不合作，就完蛋了。 每一份工作、每一个事业都要有团队合作和感恩的心。 项目成功是很多因素造成的，也是很多人造成的，每个项目都是一个团队运作的结果。 高管和高管要联合，骨干与骨干要联合，团队跟团队更要联合， 强化团队意识，不管是以职能为中心的分工配合，还是以项目为中心的流程衔接，都不能有断层。 沟通只能弥补流程不足，不能替代流程，并且，这只能是总经理干的事，一到下面就会乱套。 某个点，一咬牙就做的到，但一讲到面就难勉有疏忽的地方。 所以，团队合作一要具体、二要具体、三还是要具体。 我坚信经理人应该迈向自己的目标， 做一个总经理就应该养成并让手下一起养成： 能站着说话，就不要坐着，站着说十分钟能说完的，坐下就半小时； 能够在桌边解决，就不要去会议室，桌边半小时，一进去会议室就几个钟头； 能够写简报，就不要做方案； 一定要牢牢记住： 有时候，你不烦，员工都烦！ 做一个总经理就应该把时间用在： 思考问题上 计划目标上 把员工辅导好 把工作资源分配完毕 把该决策的决策好 就OK了！ 我是Aaron的预言， 资深人力资源产品经理。 【关注我】 更多职场干货等你来拿！ 【我保证】 每一篇文章，每一份问答， 都是诚心之作。 |
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