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2019清华老龄产业高端论坛 4月19日，第11届2019清华老龄产业高端论坛在北京隆重举行，论坛以“康养未来·跨界共赢”为主题。共有800多位老龄产业相关领域的政府官员、专家学者、行业代表以及40余家媒体代表聚首清华大礼堂，在具有百年历史的建筑中共话老龄产业发展大计。 4月20日，清华老龄产业高端论坛分论坛三：老龄产业启蒙期的多维度运营于清华大学建筑设计研究院绿色报告厅顺利举行。今日分享上海银康银龄宝养老服务有限公司总经理、上海银康投资管理有限公司副总经理 朱恩良先生为大家带来的精彩讲演。 ——积极老龄化 ActiveAgeing 背景提要 面向刚需人群的整合照护型养老机构的运营管理是一个高风险低回报的行业，在财务层面要面对投资规模较大、运营初期空置率高造成的现金流压力，以及成本控制与员工激励矛盾等问题。在运营服务层面要面对老人自身及家属、机构管理者和护理服务人员等风险控制问题。 风控问题贯穿于整合照护型机构，从投资决策到运营管理的每一个阶段。 主题讲演    上海银康银龄宝养老服务有限公司总经理 上海银康投资管理有限公司副总经理 朱恩良 大家都在说，养老风险大、投资需谨慎。今天稍微换一个角度，投资有风险，但是运营要更谨慎，从这个角度分享一下，怎么在整个运营过程中贯穿风险的控制，降低投资的风险。 第一，养老项目的风险大家都耳熟能详，从物业成本、适老化改造、运营成本，这一个一个成本都很高，投资的回收期长，老人的入住率也很难保障。这些风险加在一起，我们看到投资回报压力很大，这是我们每一个养老人都深有体会的一件事情。  但是投资的风险，不同的人从不同角度来看不太一样。如果是重资产的项目，像CCRC，他有投资回报低、投资回收期长，融资等很多痛点。 养老投资还有一种是收购项目，很多投资人，包括财务投资人，他们也是在关注或实施，把整个养老项目收购起来的运作。在这中间我们可以看到，除了重资产的财务风险外，收购项目组织架构风险也不容忽视。收购来的项目，很多都是子公司、母公司管理的制式，或通过母子公司租赁的模式。为什么？因为有些公司是民营的、民非的，在这种情况下，要完成投资财务报表的汇总，或者财务结果的回收，他一定会用一个很复杂的机制解决这个问题。当然我们不是探讨这个模式，这里面涉及很多组织架构层面的风险。 另外，现在收费模式上有很多创新，这里面会存在一些是否合规的问题。我们都知道老人对资金的管理非常看重，这些方面的风险也是投资者需要关注的问题。 还有运营风险。运营目标的达成是投资者关注的主要问题。预定的经营目标达成其实是运营管理的难题。另外从管理团队来说，他们关注的是自己任期内的一些目标，他会做出一些对他任期最有利的做法，这也会给投资者带来风险。 除了投资者的风险以外，运营者也有很多对投资风险的困惑。比如，投资的风险其实是投资方承担，这个大家都理解。但是经营的模式，其实是投资方和运营团队共同来决定的。最后投资的效果是运营产生的。这样的话，我的问题是：投资风险管理到底和运营者有没有关系？有多大的关系？运营者到底该有多大的经营决策权？第三个运营者是否应该积极一点，在运营中间也注重投资风险的管理？ 从运营者的角度看这个问题，运营者会认为参与投资风险管理本来不是他的责任，所以我们从投资风险管控的角度来说，要有制度性的安排，使整个管理团队对投资风险有认知。参与者一方是重资产、一方是轻资产。重资产要考虑到物业投资的回报，轻资产要看到服务运营的回报。如果有人说，我们是一家子来做这件事，又投资又做管理呢？俗话说“皇帝不差饿兵”，你是投资方，你有你的利益诉求，但是你别忘了经营者的利益。“哪怕是一家人也要说两家话”。这是怎么说呢？即使你是投资了物业也投资了运营管理，这其实是两个利益体，最好二者之间有一些利益的界限的划分，这对管理团队是比较重要的。  从运营的角度看，运营结果就是投资风险，我们要让运营者有对投资风险管理的动力。本来这个资产不是他的，他为什么要去管呢？他到底管什么呢？我们的体会，其实在一个养老项目中间有不同的参与者，如果我们能够把这些参与者的利益界限划分清楚的话，这个项目成功的可能性就会大一些，或者说项目的投资风险可能就会降低很多。 第一个是物业方的利益。运营者能否管理物业方对投资的期望，这是很难的，老板不是他，但是如果运营者积极作为一点，跟投资方能够达成某种协议的话，对项目是非常有利的。如果物业的所有方，他要求你的运营收入里面，或者运营成本里面，把物业估值加一个百分点作为租金给你，现在物业都是几亿，一个点就是几百万，怎么用技巧管理这点是非常重要的。 第二个，在养老机构投资中间还有一项是适老化改造，这可以和物业相连也可以单独拿出来。很多情况下改造费是另加的。这笔投资资金的投资回报，要充分考虑合理的投资回报，要给它这种可能性，包括投资期每次利润回报或是租赁费要合理。即使这笔投资和物业投资回报是连在一起，有没有可能让物业方或老板理解这两项资金投资的诉求并不一样，如果能做到这一点也是很好的。 第三个，运营团队本身的目标。他的经营目标已达成，是否有考核奖励？一句俗话“巧妇难为无米之炊”， 总得要让管理团队有他能够调度的资源。  即使这些讲了，也不见得能够说服投资者，他毕竟是承担投资风险的主体。这个情况下，管理团队需要应用经营管理模式、财务测算或预算，来取得投资方的信任。这是有阶段性的，不是一天、一年或者是前期能够做的。往往要你经营一段时间以后，确实给他一个信心，他才能相信你，对运营团队来说，得到投资人的信任，运营结果改善的机会就大了。 财务管理是在运营中间重要的工具，特别是民营的机构，能够做到准确与正确、公开与公平、透明与平等这样的财务管理机制，其实是有难度的。 我们说“工欲善其事，必先利其器”把这个基础工作做好了，你会获得投资者的信任。  银康整个项目， 2009年开始筹备，在上海定位服务城区老人，是希望能提供优质服务、中等价位的这样一个养老机构，显然它的对象还是刚需老人为主。 银康的物业是一栋17层楼，是一栋毛坯楼，做适老化改造蛮困难，所需投资不小。物业位于中心城区，好处是物业方给的租赁期比较长。项目前期可行性研究下来，入住率会很高，运营成本会蛮高，但这是一个好项目。项目核心团队、运营团队本身也是这个项目出资人的一部分，对项目有信心。 因为我们是民营，出资人是希望能够通过一些比较专业的方法来撬动这个项目。所以投资策略是利用投资杠杆，降低股本，分期开发，改善投资回报率。初期项目投资是2500万元，出资人出500万元， 2000万元是利用银行的贷款，负债率是80%。运营一年以后，利用政府给的床位建设补贴，投入第二期的开发。这就是银康项目的投资决策，利用较少资金撬动项目开发。 银康项目的经营营模式之一，是依托机构发展多业态的社区服务。2009年建立时银康成立了同泰家庭服务公司，同泰家庭服务公司在物业周围做社区服务。银康老年公寓运营以后，利用机构与社区联动扩大影响，同时也通过政府的采购服务来争取政府的支持。怎么利用政府的支持来实现盈利？我们也是做了很多年的艰难努力。从2009年一直做到2017年，年年亏，但我们没有放弃一直在做，一直到2018年长护险落地才使我们喘了一口气。 为什么十年来我们一直赔一直做呢？想把社区服务作为我们机构和社区的桥梁。 第一，帮助周边老人，服务范围扩大至临近多个社区。 第二，丰富护理员来源，大家知道护理员难找的问题，需要要成熟的、专业的护理员，可以通过这样的联动扩大护理员的来源。  经营模式上还注重以下几点： 一是空置成本，空置成本是机构非常痛的一个痛点。任何机构只要开业的时候，从0到满都会是很难的过程。我们在运营中也体会到，用低价把老人引进来，对后续运营会产生问题。低价策略也是双刃剑，运营中提高服务费或提高床位费的空间是有限的，怎么做好这件事呢？我们探索出一些方法。从关注老人满意度开始，首先让他满意，满意以后就有口碑。服务质量也要先提高，再调整服务价格，要形成这样正向的循环，这里面我们学习到了很多，也有很多教训。总的来说我们在这方面做得还是可以的，从刚开始每个床位费收入在3500元到4000元不到的情况，现在逐步增加到8000元到9000元，这也是非常好的。  原以为尽量让健康老人入住会解决我们经营的难题，其实真正需要机构来提供服务的一定是刚需老人。刚需老人的服务，如果有更多的产品可供他们选择的话，才能帮助你解决运营成本的问题、收入的问题。 一是全失能长者，通过建立护理院来接收，把这栋楼几个楼层改成护理院，通过国家医保的支持，使老人得到更好的医养结合的服务。 二是认知障碍老人，这是现在市场上非常刚需的群体，我们针对认知障碍老人建造了银康记忆家园照护专区，形成了认知障碍老人的专业照护模式。银康在认知障碍老人专业照护方面的经验和环境要求，也得到了上海市、区政府相关部门和领导的重视和认可。 三是开展舒缓疗法。怎样让老人在最后阶段能够得到比较好的照顾？我们正在和美国最大的舒缓照护公司SEASONS合作，辟出一块地方专门做舒缓照护区。这个产品的引入，很好地解决了老人后续照护的问题，产品的提供使老人比较安心地留在你的机构里面，同时也为专业服务的价格调整提供了一些条件。 在运营中关注投资风险，也要在运营管理能力上做文章，使运营管理能力得到提升，以控制运营成本。 第一，设立“三个利润中心”，包括老年公寓、记忆家园、护理院三个利润中心分别独立经营核算。总的后勤支持部门作为成本中心，这样有预算、有检查、有结果，也有奖励。这个管理模式改善了整个运营成本和效率。 全面预算管理。这对于其他的行业或企业来说，可能这是很常见、很好做的一件事情。在养老机构里面，能够做到全面的预算管理还是有难度的。整体员工素质能不能达到全面管理的要求？其次，全面管理的管理模式是否可落地于这样的运营？如果这两个没做好的话，往往变为流于形式，没有真正起到全面预算管理的作用。 我们在全面预算管理上坚持8年，从比较粗放的状态改善至精细化管理，这对提升企业效益或降低投资风险起到很好的作用。  这是我们几年的运营结果，跟大家分享汇报一下。 第一， 利用项目收支盈余，在五年内还清银行贷款。这对我们当时是非常重要的转折点。 第二，7年运营，把资产负债率从80%降到40%以下，这是我们取得的第二个成果。其实现在的40%的负债率，运营状态很健康。 第三，盈亏平衡点在70%到75%之间。银康年平均入住率连续4年保持在85%以上，现金流稳定。 第四，社区服务公司经营10年，一直到2018年才开始转亏为盈。 第五，2017年引入财务投资人，占银康30%的股份。引入财务投资人对银康的发展起了很大的推动作用，目前银康在长三角地区建立7个机构，管理超千张床位。2018年建立银康银龄宝公司输出咨询管理服务，希望把这个业务推广出去，现在看这是有市场的。 最后总结，整个项目投资回报好于预期。  这二张图跟大家分享： 这二张图是我们开业前，在2011年时，对项目做的预测。这8年的经营结果，表明项目的前期预测是相当有意义的。这条曲线对于我们前7年的运营是成立的，实际的数据比这个预测还更好一些。【整理摘编：时英平】 |
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