|
《为学》 天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。人之为学有难易乎？学之，则难者亦易矣；不学，则易者亦难矣。 以此自勉，企业管理在于“为”和“学”。 绩效考核，是很多企业领导者、管理人员和人力资源部门比较头疼的问题。为什么头疼？因为绩效考核结果要不就是大家分数差不多，不要扣太多工资，要不就是按照实际的指标要求来考核，结果出来员工抱怨就会很多，因为工资被扣了很多。 做管理咨询时，我们对企业绩效考核现象做了一些总结，经常会出现以下几种情况： 第一种情况：绩效考核流于形式，平均主义和大锅饭情况严重：也就是我们经常说的大家分数都差不多，稍微扣点工资，因为大家都知道自己实际上也达不到绩效考核标准的良好要求。如果不扣，企业领导会说，如果扣多了，员工不能接受，那就平均一点最好。 第二种情况：缺乏系统化和科学化的绩效考核指标体系，考核重点不是员工工作重点：这也是很多企业绩效考核流于形式的一种表现，是为了考核而考核，考核的结果不能反应员工的实际工作情况，也不能根据企业目前工作中存在的业务问题进行重点考核，或者绩效考核指标和企业的战略相差较远。 第三种情况：企业没有进行过管理意义上的绩效考核：缺乏考核指标，或者严格一点说是缺乏工作业绩相关的衡量指标，对员工的考核停留在上级主管评价的基础上，或者通过同事评价的基础上。 通过对企业绩效考核现状分析的基础上，我个人认为造成企业绩效考核头疼的主要原因是：企业将绩效考核当成了管理员工的工具，绩效考核指标的制定和绩效考核结果的使用，更多的是针对人的考核，而忽略了对管理目标和运营过程的考核。对一个绩效低的员工利用经济处罚手段实际上是难解决问题的，在管理实践中，这种情况的员工会挑战绩效考核的公平性，或者拒绝绩效考核结果带给他的处罚，企业中这种例子随处可见，甚至有时候管理人员也会出现这样的行为表现。 绩效考核的重点应该是反映出公司管理目标的达成情况、经营过程的顺畅情况，在此基础上，在分析管理目标达成过程、业务经营运作过程中涉及到的岗位员工的绩效表现情况。及时发现不能满足公司管理目标达成、不能满足业务经营过程的员工，并及时进行评估岗位胜任度，如果不能胜任，管理人员需要及时对员工的工作做出调整，以使该岗位上的人员能够胜任工作，而不会成为整个业务运营链上的瓶颈，从而妨碍公司管理目标的实现。 现实情况正好恰恰相反，企业的绩效考核针对的是员工，指标和标准制定也是针对员工，员工绩效考核结果不好，根据规定进行经济处罚，也就是绩效工资部分不能全额拿到，甚至拿不到。企业从来没有考虑过，实际上由于员工能力低，造成了整个业务运作效率下降，甚至产品或服务的质量下降，与由此造成的损失相比，员工被处罚的工资只是很小一部分，而员工由于受到了处罚，还是可以继续在该岗位上工作，公司的损失还是会继续存在，甚至还会扩大。 这就是企业员工绩效考核上的“舍本逐末”，忘记了企业的管理目标、忽略了企业的运营核心。 如何才能改变目前企业绩效考核的现状呢？个人有以下几点不成熟的建议，仁者见仁智者见智，姑妄听之： <壹> 企业改变员工绩效考核理念 管理变革需要先从理念变革开始，员工绩效考核也是如此，需要企业从上到下改变传统的绩效考核理念，建立起全新的企业绩效考核文化。 全新的企业绩效考核文化就是：强化绩效考核对员工行为的引导作用，弱化绩效考核对员工的处罚作用。 1）强化，在企业管理中的表现就是要公开的倡导，从公司领导、副总、分子公司总经理到部门负责人，都要建立这样的管理理念，通过绩效考核让员工明晰公司倡导的价值理念、工作方式和业务重点，通过机制去引导员工努力的方向。 比如，对于采购人员的绩效考核，重点就是要提高供应链的运行效率，也就是提高物资采购的及时性和降低物资采购成本，绩效考核的导向就是要突出这个重点，一方面是绩效考核的指标制定上突出采购计划的及时达成率和采购成本降低率，同时在指标的权重方面也要相对提高。最重要的是加强理念的宣导沟通，让采购人员明晰考核的目的。 2）弱化，注意不是取消，适当的经济处罚对员工还是有一些触动作用的，但是不要触动到员工无法承受这个经济处罚，所以弱化就是要淡化员工认为的绩效考核就是扣工资的认知，做得不好要适当处罚，做得好要适当奖励。绩效考核结果要适当排名，突出先进和落后，落后能够承受就会进步，落后不能承受就只能流失。要从形式上让员工感觉到绩效考核的公平和公正。 比如，某公司的绩效考核采用百分制：绩效奖金=绩效标准*考核分数。也就是只有得到100分的员工才能拿到全部的绩效奖金，正常情况下没有一位员工能够拿全绩效奖金，就算员工再努力也是一样。这其实就是变相的处罚所有的员工，这就是强化了绩效考核的处罚作用，也使员工自然而然的抵制。结果是，正常情况下员工都能拿到85~90分，比较平均，大家也相安无事，如果那一天突然有个员工得了80分一下，他肯定就会投诉不公平，要求拿到85分以上。 所以，员工绩效考核，首要是建立全新的绩效考核文华，强化引导，优奖劣罚，奖罚透明。 <贰> 建立面向管理目标的绩效考核体系 根据公司的发展战略制定年度经营计划，根据年度经营计划进行关键绩效指标和关键工作任务的分解，然后将关键绩效指标和关键工作任务层层落实到副总、部门和岗位，使得公司的年度经营计划落实到公司的各个岗位。 以上这个过程就是员工绩效指标和标准制定的过程，通过这样一个过程的分解，就使得公司的工作重点、部门的工作重点和岗位的工作重点层层分解出来了，既确保公司的工作不会遗漏，同时也是使得公司的工作在纵向上和横线上都建立了关联，通过公司总体的控制，使得这些关联之间能够协同工作，节奏和谐，曲调才会优美。 这样分解的岗位绩效考核指标包括两个部分：业绩指标和关键工作任务，目的是实现管理目标。 1）业绩指标：反映的是战略目标和管理目标，管理目标是具体的行为，为战略目标的达成服务。员工绩效考核的业绩指标根据岗位职责的不同也不相同，虽然名称上不同，但是本质上相同的，主要体现在管理目标三个方面，分别是财务、质量和效率。财务反映的是投入和产出，是企业资源的利用效果；效率反映的时间维度指标，是运营计划执行的结果；质量反映的是业务运营的结果，是满足客户需求的基础。 2）关键工作任务：是员工为达成业绩指标需要执行的工作，比如为了保证公司战略的制定的科学性和前瞻性，考核战略规划专员市场分析的及时性和效果，为了达到这项指标的要求，战略规划专员需要开始做市场分析工作，或者更深入一下需要学习如何进行市场分析工作，因为很多企业的战略规划专员不做市场分析工作，或者不会做，这项职能没有履行，所以考核的时候就要同步制定相应的关键工作任务，分阶段进行监控，才能保证关键工作开展起来，才会有工作的结果。 3）管理目标：提高效率和质量是企业管理的最根本的目标，企业的管理目标不外乎就是在这两个维度上的分解，体现在不同业务模块上。比如，对于采购的质量和效率就是采购物资的质量成本和采购计划的及时达成率了；对于生产部门质量和效率就是生产一次合格率和生产计划及时达成率，等等。 企业绩效考核，关注点应该是在管理目标的达成上，如果管理目标不能达成，再去分析人的绩效因素，分析的结果该如何处理，企业就不难做决定了。而不是目前的一叶障目、不见泰山，看不到问题的严重性。 <叁> 管理者承担自己的管理责任 如果将员工绩效考核的目的只放在管人上面，其实就有写偏颇了。其实，对员工业务能力、工作态度了解最清楚的是他的管理者，如果管理者放弃了自己的管理责任，只是依靠公司提供的绩效考核结果来对员工进行管理，那只能使绩效考核流于形式。 不可否认的一点，管理者由于个人的喜好和经验的限制，可能在用人和培养人方面会存在问题，在对下属进行管理的时候不可避免的会带入个人情绪，特别是在我国关系社会的背景下。其实这个问题大可不必担心，因为如果部门的管理者如果是这种管理方式的话，只能说这个管理者是不合格的，是需要由更高一级的管理者来进行管理。这样才能保证从上到下管理理念的一致和落实。 所以说，员工绩效考核要想执行，就需要管理者履行其自身的管理职责，再利用绩效考核工具，作为团队管理的工具，去量化下属的业绩和工作。一个有战斗力的团队，必然是温暖和有序的，必然是高绩效的。 <肆> 改变员工绩效结果沟通方式 这才说到正题，员工绩效考核结果处罚弱化不代表员工绩效考核结果不重要。绩效考核结果的重要性毋庸置疑，不管是结果可信还是结果不可信，都是可以作为同员工进行绩效沟通的重要依据，只要绩效考核结果能够反映出业务经营的结果，就可以同员工进行沟通，分析员工绩效表现，分析员工自身的优势和劣势，才能建立有序的绩效文化。 传统绩效考核结果领导不相信、人力资源不重视、管理者不使用，考核完毕、处罚完毕就存档。人力资源希望绩效考核尽快完成，业务部门希望绩效考核不要去找他。 所以要改变，要通过绩效考核的契机，加强上下级之间的沟通，上级表明对下级的要求，下级也阐述对上级的要求，上下同心，其利断金。这种沟通，是开诚布公的沟通，而不是绕圈子的沟通，直陈问题，协商方案，共同提升，提高业绩。 绩效结果沟通，主要是对：绩效表现不佳之处原因的沟通、绩效表现不佳支出提升方案的沟通。 1）绩效表现不足原因的沟通：员工的任何行为都是有动因的，有可能是思想意思不到、有可能是技能不到、有可能是近期个人情绪不佳、或者他的工作受上游环节的影响很大，等等，原因很多，管理者不光是管理员工的行为，更重要的是管理员工的动因，所谓“浇树浇根、管人管心”，如果不能解决动因的问题，管理的效果就会大打折扣。绩效沟通就是一个很好的沟通契机。 2）绩效表现不足支出提升方案的沟通：帮助员工提高绩效是管理的根本职责，对于能够培养的员工，帮助是最有效的手段，对于经常绩效表现很不好的员工，可能让他换岗是最好的选择方式。我们还是按照帮助提升的原则，针对绩效表现的不足之处，进行有针对性的辅导。 <伍> 梳理绩效绩效考核的数据体系 绩效考核的难点在于绩效指标标准的制定和指标数据的采集，这也是很多企业业绩考核难以开展的“罪魁祸首”。 指标标准的制定和数据采集难，反映的是企业的基础管理环节薄弱：一方面，企业的基础管理不规范，工作过程的中的业务单据没有及时形成记录和统计，在绩效考核的时候就不能及时获取到第一手准确和完整的数据；另一方面，企业管理工具较弱，缺少管理信息系统的支持，单据依靠手工流传，人工完成统计记录的工作量基本上不能完成；再一方面，企业由于缺乏统一的数据治理梳理，就算是建立的信息系统，主数据不统一、数据结构不统一、信息系统之间的数据不集成，也给数据的统计工作带来很大的麻烦，几乎也很难提供及时和准确的考核需要的数据。 所以，绩效考核的基础实际上是管理的基础，需要从根本上进行企业级数据的治理，建立数据采集、记录和分析体系，打通自下而上的数据通道。基于此，企业需要从三个方面着手准备：主数据规范化、表单规范化和记录规范化。 1）主数据规范化：主数据指得是各个业务板块都会共用到的基础数据，包括但不限限于公司的物料数据、产品数据、客户数据、供应商数据、会计科目、设备、车间、部门等数据，实现这些数据的标准化，利于公司层面数据的集成和共享，在绩效指标数据分析时统计口径也容易定义。 2）表单规范化：指得是业务运行过程中传递的表单，传递业务运营的信息，包括但不限于销售订单、销售报价单、物料需求单、采购订单/合同、生产订单、生产工票、生产完工单、入库单、出库单、返修单，等等，这些表单规范包括处理程序规范和表单信息项目规范，以保证表单的处理状态明晰、表单采集的信息全面，能够反映业务运作的过程，这样在绩效考核的时候就可以获取到需要的字段项目。 3）记录规范化：指得是业务表单的记录，是分析一段时间内业务执行状况的基础，包括但不限于采购订单执行记录、销售订单记录、生产完工记录、完工入库记录、销售订单回款记录、销售退货记录、生产检验不良返修记录，等等，这样在绩效考核的时候就能保证分析到一段时间内的业务运行情况，也就可以反映出管理目标的达成情况。 例行来个总结，绩效考核之难，一难在于理念，二难在于管理，三难才是数据。排名不分先后，因为三难差一难解决不了，最后的结果还是难。企业如果想做绩效考核，那就要从基础管理开始抓起，而不应该只是为了做绩效考核而做绩效考核，就算是在厉害的咨询公司，也不能解决企业自身不做的问题。 最后还是以《为学》结尾：“为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣，人之为学有难易乎？学之，则难者亦易矣；不学，则易者亦难矣。”企业之事，需要在“为”和“学”的过程中完善提升，绩效考核亦然、其他管理也是亦然！ 没有严格校版，有错别字和语句不顺的地方请见谅！ |
|
|
