绩效考核把员工搞死、管理搞砸、老板搞惨、企业搞散！为什么？

绩效考核或绩效管理，很多企业都在搞，央企、国企、地方集体企业、合资企业、民企上市、中小民企等有在搞，结果是员工离心，管理失德，老板离心离德！简直可以称之：
员工的杀招，管理的错招，老板的高招，企业的昏招！

最近有人反馈:公司在搞绩效考核，各种各样的表单要求填写、拍照、 录系统；甚至就是到僻远项目现场（可能是搞新能源基站）都要求拍照、填表、上传。一天大部分时间都在搞这个，哪有时间干正事！

像这样搞绩效管理的企业，就是典型的“作秀”！为搞绩效而搞绩效，至于搞生产搞效益，只要有数据，用数据来考核，扣钱或处罚就行！
美其名曰“做得好就奖得多，做得差就罚得多!”
最后，企业搞得业绩反而下降！员工、管理、老板三方都是怨声载道！

绩效管理本身是一个很成熟的管理工具，在欧美被广泛运用，为什么到我们中国，就会出现“水土不服”？

绩效管理是什么意思 ？
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核是指企业利用一套正式的、结构化的制度，考评主体按照工作目标或绩效标准，采用科学考评方法，评定员工工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

主要原因，有六点：

1 很多的老板像医生。医生看谁都有病，好人到医生那儿检查都有病！看下属谁都有病，怎么办？搞绩效考核。有没有问题？是好是坏？用数据就可以评价出来！
出发点就是错的！世上谁能没有缺点? 问题是你看他的用处，要把不同的人用到最恰当的地方去。如果将绩效考核从绩效管理中剥离出来单独搞，本身就是一大错误！

这种单纯的绩效考核，标准设定、目标设定、达成方案设定等就缺乏双向沟通，只是从高层的指令，所以目标很难让人接受；其次，搞全员考核，每个一线员工都要考核。将管理的责任甩锅给到“员工”。最后，这种考核最后都体现在工资的差异上。而很少体现在管理层如何协助提升的行动上！

结果就是：员工对目标不满，整体为了应付，填写各种表格，每次发工资总是抱怨，人心散了！业绩也就无力回天！

2 把绩效管理搞错了！认为明确标准、设定指标、制定考核、制作各种表单、收集数据、统计评价。认为只要把这些都做了，就搞好绩效管理了！

搞绩效管理，有一个最基本的前提：老板必须保证与绩效低的员工（下属）进行面对面沟通！沟通内容主要围绕：一起分析低的原因、提升方案、计划。并达成一致看法！而且时间必须充分！- - - - - 要求老板 100%执行！

这个做不到，搞绩效管理，就是搞绩效考核，根本搞不好！；这个做到了，即使不搞那么多数据，业绩也会好起来！

绩效管理的核心是绩效面谈，而不是绩效考核！

3 绩效管理针对的主体对象搞错了！
很多企业搞绩效管理，就是面向全员（包括现场一线员工，有个时候连扫厕所的阿姨都有KPI。）。真的很荒唐！还好，政府部门在制定每年工作目标时，没有要求每个老百姓要完成多少GDP!

绩效管理主要对象是：管理者。层级越高越关键！主要是那些从事务虚工作为主的人！目的是：评价务虚（计划）转换务实（结果：业绩数据）效用是多少。
推行优先序必须遵循：从上到下，先搞定上面的，再推下面的！
原因很简单：管理者要搞好自己的绩效，就必须想办法将自己的下属管理好！作为老板由何必去操心下属怎么管理下下属呢？

如果，安排人力资源，搞每个部门每个人员的绩效考核，实际上就是：让各部门管理者甩锅给员工！从而减轻管理责任！即使业绩不好，借口也有了“有很多员工的绩效都不行，说明什么问题？”

4 管理咨询机构“原则丧失”和老板的“守财奴”特性二合为一，产生的“怪胎”！

有些老板推行绩效管理时，总是想着“怎么把发给差的工资给哪个表现好的”，即使要增加一部分，也会考虑“先从员工工资拿出一部分，然后公司出一部分”，还美其名曰“只要你做的好，就可获得超出原来工资的部分；做不好，是你没有完成工资相匹配的工作，所以少点。这很公平吗！”实际上，定指制定标准时，无形总调高很多，很少人能够实现超出工资部分！ ------ “望梅止渴画饼充饥”游戏玩的很溜！
很多管理咨询机构，为了获取业务和老板的认同，绞尽脑力，呈现一个可以减少工资支出的方案给老板。完全背弃绩效管理的本质是什么？

5 企业本身不适合搞绩效管理！
特别是中小民企，也可能国企。
有些中小民企，本身规模就很小，管理人员和间接人员本身就很少，自身的管理基础就很差，表单、数据统计、软件系统等都很缺乏。企业原本依靠的就是：管理人员的一人多职，996模式在运营。现在搞绩效管理，又不增加人工投入，这不是将一天当作24小时在用吗？谁会愿意？
有些国企：管理本来就一塌糊涂，职责都重叠交叉，流程不明，而且原来效率就低，搞绩效管理纯粹就是“搞形式”“做样子”，好向上面交差！

6 绩效指标层层加码！
高层为了确保自己的指标能够达成，将指标分解给下属，然后考虑指标的递减效应，调高指标值。层层推进，到最下一层，基本上已经成了无法完成的任务！

导致，基层的绩效考核主体，没有任何斗志，选择性的躺平！绩效管理完全失去了意义！

如此这般的绩效管理，最后的结果是：指标多、表格多、数据多、扣钱多、抱怨多、离职多、拖延多、浪费多、成本多。

一线员工每天花大把时间，填写各种考核表单、上传系统数据；管理人员一天盯着考核表单、考核数据、统计数据、做报告；高层每天看各种统计数据、指点江山。老板月底看各部门汇报，各种数据、图表、分析、总结、计划；眼花缭乱，只是结果：业绩没有起色反而下降了！又开始调整指标，分析问题 ------- PDCA循环
最终：把员工的搞死！管理的搞砸！老板的搞惨！企业的搞散！

绩效管理要搞好，必须遵守如下原则：
1 老板保证 100%执行绩效面谈；
2 老板承诺保证员工现有工资不变；
3 如果绩效涉及奖金，老板承诺是公司额外提供资金。且承诺按规定发放；
4 承诺在制定指标时，以现有指标为标准，所有指标必须与当事人进行沟通，达成一致！
5 先从高层开始，不要搞全员。

只有能够遵守这些原则，才能启动绩效管理推进计划！否则，不如不搞！搞一样事情，没有准备好就去搞，反而留下一个不好的影响，让所有员工认为公司在瞎搞！失去权威！以后对公司政策的抱有怀疑的心态，丢失员工信任！