老板必备：激励员工，一定要做好这四份岗位、绩效激励表，附模板

编制绩效考核表前应做好的基础工作

1、指 标 词 典

相关负责人在编辑绩效考核表之前，应该已经有了一个“指标词典”仓库，包含其计算公式、标准定义、考核周期和相关内涵说明等，且每年要不断更新指标库。

2、 绩 效 数 据

相关负责人在确定指标词典后，要对公司的重要经营管理数据进行确认并发布，使其有一个清晰目标。呈现方式是“经营计划”，即确定目标和关键举措。

3、五 个 确 定

①高中层考核表模板：

不同层次的人员需要不同的考核表模板。

② 考核周期：

高层采用年度考核；中层采用季度考核；基层采用月度考核。

③指标双统一：考核模式统一和考核数量统一。

④制度：制定统一的绩效考核制度，每年不应有很大的变化。

⑤ 激励：确定统一的奖励惩罚措施，与职位、薪资等挂钩

设计、落地具体操作步骤

一、岗位分析表

第一步：岗位价值分析

一、价值观

1. 岗位存在的意义是因为它有价值。这些价值组合起来，足以支持岗位定价。

2. 岗位的核心价值，不只是来源于企业的需求、工作配合的需要、流程的需要、职责的需要，更重要的“客户价值”--即客户需要、并且能够为客户创造价值。

3. 岗位的价值高低多少，不是由自己来评定的，而是客户认可的。

所以，岗位的价值核心是客户价值。

管理关系图

二、岗位价值管理的四大要素

1. 我是做什么的？

2. 我为什么而做

3. 我要做到何种结果是？

4. 如何检视与衡量结果？

三、如何做岗位价值分析

岗位职责描述：按企业某岗位所需填写

1：梳理岗位职责

• 花费时间最多的工作又哪些？

• 公司、上司及客户最期望这个岗位做到的事情有哪些？

• 需要配合其他岗位的工作有哪些？

• 每年、季、月、周、日的例行性工作有哪些？

2：填写岗位价值分析表

• 职责项，不需要太多描述，简明清晰。

• 价值项，明确工作方向与目的，充分展现公司与上司的要求，描述要具体到位。

• 目标与结果项，以数据与标准说话，按SMART原则清晰界定。

• 权重项，根据重要性、花费时间资源等进行划分。

3：岗位价值评价

1）检视与反思

A：实际操作的情况如何？

B：实现的结果是否符合预期？是人的原因，还是环境的原因，或者设置定位的原因？

C：工作负荷程度如何？

D：价值与收入的关系是否匹配？

E：是否可以成为复合型岗位？如果需要撤并转，该怎么做？

2）岗位价值偏低、不充分、不具体，不仅影响员工的收入水平，而且是人效浪费的主因所在，甚至影响到组织效率，最后制约企业的竞争力与盈利能力。

3）人的能力与岗位价值的匹配度也非常关键，将能力、经验不相称的人用过价值期望过高的岗位，不仅不可能达到预期，影响岗位功能的发挥，也会打击员工的热情。所以，因人设岗与设岗用人，虽然都有一定的局限性，但也具有一定的合理性。

岗位工作职责列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责应达到的目标(成果)、花费时间占比。(备注：以月为单位测算）

局部：

局部

绩效激励表

我们以KSF、PPV和积分式为例：从文化驱动和薪酬激励双面出动，极大地激发员工工作积极性。

针对一线员工：KSF

我们认为，做企业不应该给员工发固定工资：

老板：工资 每个月都会给，每年都会涨，可是员工做的产值和价值却未增加；

员工：干多干少钱都一样，干嘛多干？xxx他每天那么拼命，不还是和我拿一样工资？

这就是固定工资的弊端！

当然，为了达到目标，一些企业制定了考核，做不到就罚，不管制定是的目标是否科学，客观，最终都会打击员工积极性！

而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了结果。

如何让员工做到数据说话，结果导向？看图

现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K指标上（岗位价值）——薪酬分块

A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。

具体操作如图：

销售额每增加X 元，奖励N元，每减少X元，少发M元；

毛利率，每多Q%，奖励X元，每少Q%，少发x元；

人创绩效，每上升y元，奖励o元，每少y%，少发p元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发50；

KSF实操步骤

以生产经理为例：

如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。

但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。

第一步，岗位价值分析

列出与生产经理相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益。

例如毛利、生产工艺总产值、部门费用率、及时交货率，生产工艺小时产值，人效等等。

第二步，将薪酬与岗位价值相融合

根据指标的重要性设定相应的权重。比如，生产经理最重要的指标就是订单交货期和质量和人效，那就给高相关权重。

第三步，根据历史数据选定平衡点

平衡点意味着员工和企业利益的平衡点，超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利润。

现在我们在每个指标上选定了一个平衡点（老板和员工都认可，提取有很强的专业性），对生产经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。

对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。

第四步，测算，得出具体加薪方案

在平衡点的基础上，他的薪酬模式可以是这样的：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；

这种薪酬模式有这样几种好处：

1. 公开透明的加薪方法，没有员工会产生不满；

2. 企业的成本不会增加，相反，员工薪资越高，企业利润越高；

3. 员工在别的地方不可能会有如此大的加薪空间，可以有效避免人才流失。

4. 员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性；

5. 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！

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更多KSF薪酬全绩效模板：

制造业：

• KSF薪酬全绩效——生产经理

某商贸企业

• KSF薪酬全绩效——生产厂长

• KSF薪酬全绩效——销售经理

• KSF薪酬全绩效——行政人事主管

工程行业

KSF薪酬全绩效——项目经理1

餐饮行业

KSF薪酬全绩效——酒楼楼面经理

KSF薪酬全绩效——酒楼店长

多劳多得PPV量化薪酬模式——针对操作工、二线员工

PPV设计理念：

• 员工干多少活，拿多少钱

• 企业有多少事，就安排多少人来做，而不是有多少岗位，就让多少人来做

• 企业不养一个“闲人”

以某公司财务主办会计为例：

财务主办会计PPV

由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；

PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。

案例二、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计

案例三、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计

PPV设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV的目的：不让雷锋吃亏，也不让雷锋计较。

PPV产值量化薪酬

1第一步：分析

岗位分析的重点：

1、工作事项

2、花费时间

3、分布规律（日、周、月、季、年）

4、工作强度、难度

5、工作价值

6、测量方式

2第二步：量化

1、找出易测量的部分

2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析

3、易测量的部分为工作总量的30-50%

3第三步：定价

1、对纳入测量的部分组织模拟定价

2、根据定价进行实步测算

4第四步：归类

1、岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分

2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者

5第五步：测算

1、测算各岗位的可能性收入

2、通常，测算后的工资会低于原工资

3、因此，必须补充新的产值项目

4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须高于原工资

6第六步：打包

对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准

7第七步：开放

开放更多的公共产值，进一步提升人效

8第八步：优化

不断调整、修正、扩充产值项目

通过总结、评估，保持月月小修、半年大修的优化进度

具体解决了以下问题：

1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。

2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。

3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。

4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。

5、员工收入相互比较、衡量的问题。

6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。

7、员工关注利益的多次分配的问题。

积分式管理——抓过程

积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

如何利用这套制度去实现检查执行力到位与否？

1，日清表：岗位A分

所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。

我们以某一销售岗位日清为例：

如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性？

他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。

这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意转变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。

当然了，企业也很明白，最终要留人，你这钱是不能不花的。

但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，经过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是愿意的，双方实现效益产出和共赢获利，也能留住企业人才。

分值多的人，可兑换的奖券就会越多，注:奖券在快乐大会上可参与抽奖，也可以去 福利商城兑换礼品。

快乐大会