马云：员工想辞职，是否加薪留住？做了这套薪酬模式，员工不闹了

文/原创：曾老师

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导读：

很多中小微企业老板都很头痛，总觉得自己企业的管理者能力不够，员工执行力很差，于是到处奔波学习，到处寻找方法，也有企业专门请来职业经理人，可又出现要么水土不服，要么浪得虚名，只有少数的企业可以找到优秀的职业经理人，并且取得了“质”的飞跃！

可惜，好的职业管理人才不好找，找到了又不好定价，定好价了，企业又发现付出的高工资却没有得到高回报，此时，老板们又开始迷茫了！

马云

在这个世界不缺少方法，因为凡事都有方法，方法一定会比问题多一个，只是我们没有找到而已，我们为什么找不到，是因为我们的被思维局限了，我们总是在抱怨员工，总是在要求员工，只是想着如何管理员工，眼里只有员工的不是……

员工只好在抱怨、要求和管理下失去了创造力和主动性，变得不敢尝试，不敢改变，因为多做多错，少做少错，不如不做！

所以，老板们，我们需要的反思，问题源泉在哪里？

源泉在于我们内部，我们一直停留在“拍脑袋”的管理体制中，我们一直认为管理要越灵活越好，所以我们不愿意做计划，只有临时的要求，因为你认为计划永远赶不上变化，就这样一直经营着！

但是，你要明白，不自由才是最大的自由，员工少的时候可以灵活直线管理，但是当员工越来越多的时候，就不能再靠灵活“拍脑袋”的管理方式，因为这样管理会越来越乱，员工也会越来越懒，所以，当下中小微企业必须要建立内部的机制和模式来激励员工，让员工自动自发挖掘潜能，创造更高的价值！

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当下成本压力这么大了，员工工资要不要涨? 一定要涨。马云说：一定要涨工资

能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的!这样的员工才容易管理。员工的梦想很现实，他必须要生存。

而且要反思的是，为什么要等到员工离职才想起帮她加薪？

原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你要让员工感受到：我不是机器，我是一个活生生的人。

老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能!所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。

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很多企业都会说，这些道理，我们都懂，可是要建立机制和模式很难，我们如何才能建立呢？

下面所讲的实操模式，最符合本土中小企业的薪酬机制，实操内容来自《绩效核能》，想深入学习更多，可以点击下面链接购买，送：独家视频课程内容。

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今天和大家分享一张图，让你知道薪酬设计的未来方向

薪酬设计的趋势图

薪酬设计的未来三大方向

一、长效薪酬

合伙人

• 1）POP：项目合伙人，主要从核心骨干开始分配；

• 2）IOP：内部合伙人，主要从管理干部开始分配；

想让员工敬业？先学会使巧劲，即用明天的钱来做今天的事，把员工变成合伙人。

合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

对员工来说，加入合伙人模式，相当于购买了一份有高回报的理财产品，公司保证公司资金安全，随时可以退出。

对公司来说，员工加入合伙人，公司可以得到一份周转资金，还得到员工的努力拼搏。

得合伙人者得天下！

一个合伙人抵3个打工仔。企业发展要的不是股东，而是合伙人。股权激励分的不是股权，而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在，从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。

中小企业为什么要力推合伙人模式？

1. 不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。

2. 无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以吸引管理层参与。

3. 合伙人模式设计灵活、操作简单，便于快速落地执行。

4. 合伙人不占用公司股权，有更灵便的退出机制，不会产生公司股权、产权纠纷。

5. 对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。

6. 可以不断扩大合伙人队伍，让更多核心人才逐步加入合伙人团队。

7. 与外部合伙人模式协同运用，打造无边界团队。

合伙人模式落地操作步骤？

1. 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？

2. 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。

3. 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。

4. 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？

5. 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？

6. 定权力：合伙人拥有哪些特权？

7. 定稿：合伙人签署合同协议。

合伙人的操作要点

• 管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；

• 共识平衡点目标；

• 商定超出基值的分红办法；

• 给予合伙人一定的收益保障；

• 根据实际贡献大小分享超值成果；

• 可以选择毛利润作为分享对象。

iop合伙人模式的关键：

公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

• 合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；

• 合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。

• 合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。

二、KSF宽带薪酬全绩效模式

这是适用于管理者的薪酬绩效模式，从绩效角度出发，管理者从各个绩效指标上获得工资收入，主要以结果为导向。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：

绩效指标利益捆绑

1）设计激励指标

设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。

如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。

2）指标与薪酬挂钩

找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。

这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

店长的KSF薪酬模式

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 宽带薪酬（80%），宽带薪酬部分被分配到几个指标中，在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

5. ...

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

三、PPV量化薪酬

该模式主要针对二线基层岗位，以工作量为导向，多劳多得；

二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。

• 一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？

• 如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化 价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。

• 什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。

• 虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。

• 公共产值：可以开放给其他岗位的产值。

• 岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。

• 可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。

• 打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。

那我们如何做做PPV实操呢？

第一步：

先做岗位价值分析，将不同的岗位，其对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。（每完成一次这项工作，就可以得到对应的钱）

经过一轮的岗位价值分析，你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的，他完全可以承担跟更多的责任，让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的，完全没必要因人设岗。

第二步：

制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准，要达到制定好标准，才能拿到对应的产值工资。比如说，公司财务，她的部分工作室完成每月财务报表，这项工作价值1500元，她必须做完才能拿到。

这样做，你会发现，每个员工不仅仅要对过程负责，还要对结果负责。对企业来说，结果才是最重要的。

你不仅仅需要去做这个事，你还要做出结果，才可以拿到产值。

二线员工PPV薪酬设计模式具体如何操作？

其实PPV模式的好处在于：

• 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。

• 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。

• 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。

如果有员工离职了，企业不必急着找人，可以把他的工作量化算产值，分配给其他员工，对其他人来说，是一个加薪机会，对企业来说，提高了人效，共赢。

总结：

经营的核心在于人，人的核心在于激励；激励的核心在于分配，分配的核心在于薪酬设计。

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