导读：有人说他输给了时代，有人说他依然是最大的赢家。 中国超市业一哥大润发的创始人黄明端被推到舆论风口，作为大润发的代名词在鼎盛时期享受了无数赞歌的黄明端，在落寞时期就会享受同样多的贬讽。 这就是江湖，残忍却公平。 超市江湖做了多年大哥的大润发颓势凸显。 据大润发的母公司高鑫零售财报显示，大润发2017年新开17家店，高鑫零售总营业额1023.2亿元，同比增长1.9%；公司净利润27.93亿元，同比增长8.6%，高鑫零售在营收规模上仍领跑超市行业。 但永辉超市近年来激流勇进，2017年营收规模首次突破500亿元，达到583.95亿元，位居超市业老二，增幅18.61％，大幅度高于高鑫零售1.9％的年度增长率，其净利增幅高达45.06%，远高于高鑫零售8.6%。开店数量较2016年末增加147家更是远高于大润发的17家。 数据尽管枯燥却不会骗人。 更为揪心的是，为大润发创造业绩的基石业态大卖场被行业公认在走下坡路，其在飞牛网上的挫败更标志着大润发在火热的新零售领域毫无建树；反观永辉，新零售做得风生水起，永辉生活2017年底已布局全国10城200店，超级物种遍布9城27店； 2017年底，永辉生活APP已覆盖559家门店，2017年交易额总计7.3亿，永辉生活店线上交易额占比达40%，超级物种线上占比达27.4%，线上增长亮眼。这让各路豪杰对永辉的未来充满想象。 座次更迭是江湖常态，老二吊打老大亦属正常。问题是，老大做错了什么？老二又做对了什么？亦或只是天意？ 黄明端出生在台南西港乡一个小渔村。高中之前，是个成绩不好又不爱念书的小混混，下了课，就在赌场门口站岗把风。他常带头打架，到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。黄自己曾说，''依我的个性，当大混混，还蛮适合的。'' 他没能当上大混混，却登上中国超市业大哥的宝座，1997年，他衔命在台湾、大陆开设大润发超市，不到10年，在黄明端的领军下，大润发已经成了横跨两岸，年营业额突破千亿台币的超市帝国。 2007年，永辉的销售额才50亿人民币，作为小弟，永辉只能望其项背。 黄明端和他的大润发开辟了一个时代，那是一个属于黄明端的时代。 十年河东十年河西。仅仅10年，当年望其项背的小弟如今开始吊打老大，这其中的故事会是怎样的一波三折、波诡云谲？ 成也萧何败也萧何。 把家乐福的看家本事玩得炉火纯青后，大润发便开始走火入魔了。 家乐福在经营超市上的狠劲让人很难想象这家企业出自于浪漫的法国人，家乐福低价的法宝就是压榨供应商的利润，这位''进场费''的鼻祖，在当年的江湖上名号之大让很多小弟闻之胆颤，烧香祈祷这位爷千万别来自己的地盘。 黄明端想当大哥，大哥就要狠，他的狠劲超过了家乐福。 江湖上流传过这样一个桥段：一次，大润发在台湾推出99块一斤卖樱桃的优惠活动，老对手家乐福见状，比着其价格打出樱桃一斤92块的电视广告。正和家乐福总经理一起境外参观的黄明端知道后，马上通过越洋电话指挥同事，把价格狠降至一斤88块，打得家乐福毫无还手之力。 问题是，成就低价的招数并未创新而是师从家乐福，只不过是青出于蓝而胜于蓝。这些招数里，有一招就是盘剥供应商，而让供应商低头的最好筹码就是店多店大。 多开大店多开店，成了大润发的一条铁律。 于是大润发一路高歌猛进，门店数量超过了家乐福、销售额超过了家乐福，超过了沃尔玛，把洋鬼子干下去的大润发坐上了超市一哥的位子。 这样的大哥供应商当然不服，供应商会因不堪重负而另谋他方，供货速度慢影响着用户购物体验，进而也影响着销量，尤其是生鲜类产品，这让大润发的竞争力变弱。 永辉在干什么呢？ 这位今天的超市业二哥，那段时间在闭关修炼，左手合伙人，右手供应链，点中的正是大润发的死穴。 合伙人制激起了员工的积极性，整体来看，毛利率提升部分抵消费用率上行的影响，综合使得2017年业绩突出，归属净利润同比增长45.06%。 供应链优化则提升了门店经营效率，低损耗、高效率又提升了永辉的价格空间，大润发盘剥供应商的低价优势被永辉化于无形。 更适合时势的新的玩法出现了，一个新的时代呼之欲出。 以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。 所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。 OP合伙人与股东有什么区别？
还有哪些具体的区别呢，请看图吧 IOP（内部合伙人）分享的是什么？
如何衡量团队的增值、个人的贡献？
IOP为何要求员工投入合伙金？
合伙人是通过先留住人，在激励人的年度激励模式。 那企业希望员工每个月都要更投入、更付出，就要每月对员工进行激励， 推荐月度激励模式KSF绩效薪酬、PPV量化薪酬KSF薪酬全绩效：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。 实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。 将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。 让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
KSF设计的六个关键步骤：第一步：岗位价值分析 这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？ 第二步：提取指标（中层管理人员6-8个） 有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。 第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。 第四步：分析历史数据 过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？ 第五步：选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。 第六步：测算、套算 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。 本文所讲的：激励性KSF、PPV模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
附：某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）月薪方案
PPV产值量化薪酬
产值量化薪酬设计的三大原理：
产值量化薪酬的设计理念 从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。 对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，对工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献。 产值量化薪酬将企业与员工的关系定位为交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?
产值量化薪酬的设计步骤
附案例：一个收银员为什么也会拼命地干！某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？ 以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：
收银员新的薪酬方案（PPV） 这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。 PPV实施之后发生哪些变化？
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