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文/刘老师 每天学习薪酬绩效设计，点击上方【关注】↑↑
每一次我去企业做落地辅导，老板们总会热情招待。然而有时候却遇到员工的警惕目光——他们知道我们来做薪酬变革，变革可能会动了他的奶酪。 前几天我去内蒙古一家企业辅导，刚到达当天，还没做数据调查，他们的HR主管和招聘专员就带头辞职，企图以此来威胁和阻止企业的薪酬变革。 我那时候压力很大，还好老板的变革意念很坚定，跟我说该怎么做就怎么做，他同意员工离职。 于是我首先做了人资部的薪酬方案，把主管和招聘专员的工作岗位做了价值分析，采用PPV的薪酬模式，把这两个岗位的工作划分成几个模块，给部门其他的员工承接。每一份工作对应一个产值，比如说招聘:每招聘一个员工转正，得1000元.结果其他员工抢着地把离职员工的工作内容承接了。 HR主管平时的工资是8000-9000，招聘专员工资是4000-5000，做了PPV模式，把这块工作产值化，花费不到4000元。企业人效提高了，员工收入增加了。 这时候老板才意识到，自己公司的人效浪费竟然如此严重！
在当今的中小企业，普遍存在以下现象：
贪图安逸者很多，不劳而获者很多，磨洋工混日子者很多！ 绩效变革势必触及这些人既得利益及熟稔的舒松环境，很容易触礁，甚至引发隐藏已久的巨大风险。 但如果不做绩效变革，人效低、浪费大、利润薄、竞争力下降等恶疾不能铲除，现状难以改观，企业又能熬多久？ 随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施。
人口红利过去，人效为王 随着中国经济的发展，员工工资也在增加，并且这种势头还会一直持续下去，因为相对发达国家，我们的人均收入其实还处于一个很低的水平。人口红利已经过去，人效时代正在当下，提高人效是保持员工收入和企业利润增长最好的方法。 我再一次强调，做薪酬变革，不是为了降低员工收入，而是为了帮助员工有更多增加收入的机会，并且员工的收入必须是和企业经营成果结合，能实现员工收入越增加，企业利润越增长。所以企业完全不必担心真正做事的人会抵触，只有出工不出力、得过且过的员工才会反对，这类人对企业来说应及时清理为妙。 
现代企业比较常用传统分配方式如下：1.固定分配法： 这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它是刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性。
2.提成分配法： 这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。
3.分红分配法： 很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：
以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。企业要实现以人为本，体现以人为本最重要的是分配方法以人为本，那么什么样的模式才是以人为本呢？
好的薪酬分配方式应该实现2大功能： （1）共赢：就是员工工资越增长，企业利润也在增长 （2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。 激励性薪酬设计，薪酬四性必须做到四个转向：
将刚性转向弹性； 将定薪级转向定薪幅； 将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合； 将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
薪酬设计四大原则 激励多元化 按周期、按三线目标（保底线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。 层次差异化 按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力，但决不能成为唯一动力。 双向扩展化 由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。 未来价值化 除当下价值激励外，开始注重潜力。
能实现员工收入越增加，企业利润越增长的关键，就在于让员工的收入和企业经营结果直接挂钩，让员工对工作结果负责，所以员工能拿到高收入的前提是，做出了高价值的结果，高业绩，高利润。 以下实操方法，来自下面《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击上面购买。基于以上原则，对当下中小企业来说，最适合的薪酬模式——KSF——关键成功因子，价值管理工具——适用于一线和管理成员工，比如：生产主管、经理、销售等。 PPV——员工薪酬量化模式，适用于二线和操作层员工，比如财务、客服、人事、行政等。（下一篇文章详说，请关注头条号） KSF设计理念：将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
KSF设计方法：1）提升薪酬的弹性，弹性部分占80%以上：越有弹性的部分越具有创造性和激励性。 2）将员工的价值进行明确指引，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。 3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，让两者相得益彰。 KSF实操步骤：第一步：岗位价值分析 这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8） 不同的岗位有不同的价值，所以选取的指标也不同。 有哪些工作，或者数据是企业所需要的，急需改善的？ 营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量？
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 每一个指标，都配置对应的绩效工资，否则指标就没有意义。 切记，每个指标分配的工资不要完全一样，要挑重点。
第四步：分析历史数据 过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
案例分享：老刘经营一个生产制造型企业，他的管理人员实行的固定工资+KPI绩效工资，由于KPI考核的内容很少，所以基本上没什么压力，每天只管出货量，至于销售量，不合格率、库存周转率、员工流失率和他无关，大部分时间他宁愿在办公室喝茶聊天，也不会去车间做事。 落地KSF模式后，公司将生产主管的薪酬重组，将毛利额、产量、人创绩效、成品率、库存周转率，员工流失率等K指标，加入他的绩效考核中。 
实施效果： 1、产品不合格率：导入KSF三个月后，马上从9.3%降到4.1%，车间主管原来在车间的时间每天约4小时，现在每天8小时都在生产现场严格把关质量，产品不合格率迅速下降。 2、产量：导入KSF两个月后，产量达到公司目标。生产经理身先士卒带头加班加点，每月开动员会，积极配合公司在生产线推行积分式管理。 3、员工流失率下降30%，每次有新员工入职，他都亲自培训员工，确保员工感受到关爱，也能很快上手，拿到较好的工资。车间主管本人也拿到了更多的工资。 企业想要利润率，员工要高收入，这两者看似矛盾，但实际上并不冲突，就看你如何制定薪酬模式。 做好机制，老板可以放心让企业自动运作，不再每天操心劳累。 对于以上薪酬绩效模式，你有什么看法，欢迎留言评论，我会一一回复。 运营作者：刘老师，资深绩效咨询师，24年老鸟，专注薪酬设计、股权合伙人的研究与落地。 如果您的企业在薪酬绩效中遇到难题，也可以点击下面链接购买书籍。 往期推荐： 这家公司导入这个绩效模式，利润率提高30%，员工流失率下降20%（深度干货）
这个绩效模式，能让企业精简人员，还能帮员工加工资不增成本
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