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导读：很多老板和我反映，员工积极性不高，优秀员工流失率高，其实很多企业矛盾的根源都在薪酬上。 给员工的钱少了，员工不干，给多了，就会降低企业利润，影响企业的发展。如何让员工收入和企业利润取得平衡点，是企业迫切需要解决的问题。 下面我将通过一篇文章详细分析现行十二种薪酬模式利弊，并附上最优方案。文章略长，看完必有大获。  一、提成逐步增高法 就是提成比例根据业绩的提高而提高的方法。  这种提成方式忽略了两个根本问题： 1)大销售额是单纯取决于员工个人努力，还是企业品牌和员工共同努力结果？有很多客户是自来的，或者老客户是转介绍的，员工不费力气就得到高提成，这合理么？ 2)大销售额是否一定代表着高利润率？企业花费了大量力气拿到了高额订单，提成却全给业务员拿走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最终是不挣钱的。 最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时候，想改也改不了。 二、同级同薪制 经理薪酬一样法，即一个层级的员工薪酬是一样的。有的企业是这样规定的：  这种情况问题非常严重。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立，销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。 但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。 三、经理只给团队营销奖法 很多公司只给经理团队营销奖，不给个人提成。  这就出现了好多业务员的收入都比经理高，最后导致经理都不想当经理，想当业务员。 中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。 四、目标限度提成法 就是给企业的员工限定目标，达不到目标没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。 给员工安全感必须要有两个东西：第一，合约。第二，案例。  针对这种情况，我建议： 一、企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。 记住，考核是企业想要的，员工要的是激励！ 五、职位+级别双系统薪酬模式 很多公司的人力资源架构，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，比如说：运营1级，客服2级，美工5级。当企业要给员工加工资的时候，虽然不升职，但是可以升级别。这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。  但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多。换句话来讲，这个模式成功的前提就是，你要保证员工能承受来自外界的诱惑不离职。 我们假设有一个级别是运营7级的优秀员工，很想要升职到13（做总监的最低级别），怎么办？ 在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度（两年升一级），要12年才能做上总监。天啊。你就熬吧。就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能坐上总监。 可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，他如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢？ 辞职！  优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。 这是优秀员工在变革时代的最佳策略。那么对于平庸的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司。 所以这种模式，可能会导致优秀人才跳槽，平庸员工留下。 六、KPI绩效薪酬模式 第一种情况，员工原来工资是3000元。一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500。通常来说，大多数员工很难达到KPI考核的指标，拿不到100分，这直接导致了员工工资减少了。 所以员工普遍排斥，反感KPI绩效考核。  第二种情况，有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。 其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。 总是员工排斥的模式，最终都会无法落地，最后不了了之。 七、工龄工资法 就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800，十年后是1800。 给员工做工龄工资的最大问题是，拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。  而待在公司越长的员工，真的是因为忠诚，或者最有价值吗？未必，也可能是他离开公司无法拿到更高工资而已。所以留在公司比较明智，但是如果员工薪酬和价值不匹配，受损还是公司。 八、固定薪酬法 高固定工资，员工安全感比较强，但只有固定工资就意味着公司没有考核，这明显是不行的，做好做坏一个样，最后都会变懒虫。另外，优秀员工再努力，也拿不到更高的薪酬，他不会有积极性。最后都会纷纷离开，留下混日子的人。 九、私发红包法 就是单独给个别人红包。薪酬是满足人们心理需求的一种激励方式。但一个员工最拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他觉得可以拿到的时候。所以年底老板给员工发不发红包，发多少，也就是不再他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。最好的薪酬制度，是可以公布，员工自己去做计算。 你今年发了红包，原本是想鼓励一下员工，那么问题来了，那么明年还发不发？你给这个员工发了，另一个发不发？不管怎么操作，都是两难的选择，都可能让其他员工觉得不公平，搞不好，激励效果没达到，最后还被人嫌弃。  总结： 薪酬模式有很多种，每一种薪酬机制，都有他的优点和缺点，没有最好的模式，只有最适合自己的机制。 但是不管是任何一种薪酬模式，都必须要解决几个问题： 企业提供的薪酬在同行业内，是否有足够的竞争力？确保优秀员工不会随便跳槽。 员工的薪酬是否有持续增长的空间？能跟上物价的上涨？没有涨工资的空间，无法留住核心人才。 员工薪酬的增长是否以降低公司利润作为代价？ 如果加工资，就等于加固定成本，那么这模式将无法长久持续，因为企业很快会不堪重负。固定加薪是员工想要的结果，但企业还要考虑生存的问题。显然，以上九种薪酬模式，都没有解决这几个问题。 所以企业想要持续为员工加工资，又不增加成本的唯一方法就是： 让员工的利益和企业利益捆绑在一起，让员工的收入来自他所创造的结果！ 下面分析的三种加薪模式，都将遵循这个原则。只要做到了，无论员工收入多高，都不会影响企业利润，反而让企业利润翻倍。下面所讲的三种薪酬模式KSF、ppv、合伙人模式来自《绩效核能》一书，想深入学习，建议点击下面链接购买。 《绩效核能》：加薪不加成本的薪酬模式KSF、ppv、积分式 ￥46.8 微店购买 一、KSF薪酬全绩效模式。最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。 KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。  一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。 每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。  如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上： 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元； 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元； 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元； 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元； 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250； ... KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！ 二、工作量分配法：适用于二线基层员工。 目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。 举个例子，某个公司财务工资，具体可拆分为多个P指标： P1：按时完成内部经营报表,800元； P2：按时子公司完成内部经营报表,400元； P3：按时完成外部报表,200元； P4：业务提成表,400元； P5：完成员工工资表，240元；...  PPV模式的好处在于： 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。 三、合伙人——让人才变成事业合伙人。 想要激励员工，留住核心人才，但又不把股权分出去怎么办？用合伙人模式。 合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。 在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。 员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。  即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。 企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。 否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。 记住，没有利益的趋同，就没有思维的统一！ 老板要学会用机制，让企业自动运转，员工自发工作，实现当员工收入越高，企业效益越好！ |
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