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由24人组成的PMO 成立于2013年 管理全球超过1800名项目经理 平均每年1265个项目 年均项目价值超过37亿澳元 它就是澳洲电讯PMO 它是如何做到影响力直达高层 一年为公司节省5000万澳元 并荣获PMI全球PMO年度大奖的？ 1 PMO的建立基于明确的痛点 澳洲电讯（Telstra）是澳大利亚最大的电讯公司、世界上盈利情况最好的电信公司之一。2012年公司开展了对投资项目的审计，发现近1/3的战略项目未实现投资目标，这无疑是公司巨大的财政隐患。 在此背景下，澳洲电讯决定成立PMO（Project Management Office，项目管理办公室），以改善战略计划制定和交付。 其PMO由24名全职人员负责，每年所管理的年度预算为9.24亿美元，管理的单个项目平均价值达539万美元。 2 由高层发起并支持 澳洲电讯首席财务官认为，公司需要建立企业级项目组合规划流程。这与PMO推动战略制定和交付的作用不谋而合，因此企业首席高管层十分支持成立PMO。 其PMO不仅包含常见的企业级PMO，还纳入了以下部分：
这样的组织架构，使PMO与高管可以共同决定是否批准通过投资价值超过一定数额的项目，有力地保证了国内乃至全球的投资实现业务目标。 3 PMO的具体作用 澳洲电讯的PMO定位十分明确：与高管层一同设定企业的战略目标，为重大投资项目提供架构并进行监督。 “PMO不是一个去告诉别人应该做什么的部门。它更大的作用是为项目负责人提供资源支持并帮助发挥最大效能。”澳洲电讯媒体部负责人Terence Koo说。 具体而言，包括以下方面： PMO负责制定投资计划，并对投资项目优先级进行排序，筛选出最值得投资的项目； 通过采用经典的项目组合管理，帮助PMO对资金支出进行优先级排序。这一过程不是简单的计划或交付，而是综合考虑各种因素的结果。 由此，PMO帮助高管确定优先投资哪些项目才能取得最大投资回报率，并通过以价值为基础的管理方法监测收益实现，采用领先的操作性指标，追溯并衡量已交付的价值，确保实现目标结果。 “迄今为止，我们PMO最大的成功之处在于明确了资金支出所应遵循的规则，使资金支出与公司战略高度一致。”澳洲电讯前首席财务管Warwick Bray说。 确保各业务部门负责人按项目计划交付成果，并及时终止无法交付的项目； PMO成员Rob Loader也是资金规划组高管，因此拥有足够的权威性影响各业务部门负责人。同时，他的团队还负责把守所有项目审批关口，收集项目进展汇报。一旦发现项目进展偏离了既定轨道，PMO就会介入，要求采取纠正措施或强烈建议进行更改。 强制性要求提交月度报告，并分享给高管层，以密切监控投资项目的支出； 如果项目没有任何起色，PMO就会撤出项目资金，投放到别的项目上。PMO的成立，改变了澳洲电讯的企业文化：此前从不强制终止任何项目，而今，公司开始提前评估无法完成交付的项目，并通过正式的审核流程将其终止。2017年，经审核的项目中，5%的项目被终止，由此节省了5000万澳元。   帮助改善项目质量、缩短交付时间、降低成本； 公司对企业网络和数字化建设方面的投资高达30亿澳元，最终相关项目按时、按进度开展，并交付了预期的收益。PMO帮助制定更具体的项目计划，设定项目关口，并使其可适用于所有不同规模的项目，积极监督每一项投资，确保投资项目稳步运行。 4 成功的关键 360度的卓越项目管理能力和文化建设 澳洲电讯PMO为公司注入了卓越项目管理的企业文化，其中一个因素就是强调人才培养和培训的价值。作为长期战略目标之一， PMO领导者创建了一套面向公司所有员工的项目管理认证内部培训计划，以全面提升公司的项目管理技能。 该培训项目基于外部的项目管理基准，围绕技术、业务和领导技能构建了13条培养路径。培训计划以一场为期2小时的项目管理基础强化培训为起点。2017年，已有400多名项目经理参加了该培训。 同时，公司还为想要考取认证的内部学习小组提供资助。自2014年以来，公司获得认证的项目经理比例从不到15%增加到35%。澳洲电讯首席项目官Peter Moutsatsos表示他的目标是全员100%获得认证。 PMO还与人力资源团队合作，聘请更多获得PMI敏捷管理专业人士（PMI-ACP®）认证的项目经理，以监督敏捷IT项目。Moutsatsos先生认为，在从电信公司转型为业务更广的技术公司之际，项目经理需要敏捷认证，为现有的技能增添一层新的专业知识。 此外，澳洲电讯PMO还为发起人和主要相关方提供培训，帮助了解某项目发起人是否能为交付流程增加价值，以及发起人的支持是怎样帮助团队保持正轨、解决障碍的。2018年年底，已有77%的发起人参加了该培训。 PMO还为执行发起人举办季度圆桌讨论会，评估现有的项目以及可能面临的挑战。 “我们鼓励他们与企业中的其他高管进行协作和联系，以便了解执行发起人的重要性，” Moutsatsos先生说。 将项目分配给最合适的项目经理 PMO团队通过了解所有项目经理的经验，将最复杂的项目匹配给技能最熟练的项目专业人员。大型项目往往会分配给PMO团队人员。例如，为期三年，耗资4000万澳元的项目由PMO项目集经理所主导。该项目用来部署澳大利亚最大的无线网络体系——将公共付费电话改为超过100万个Wi-Fi热点。项目于2017年完成，成本和时间不超过预算和进度的5%，目前有80万客户使用该热点。 PMO对关键绩效指标（KPI）的重视 重大项目开始前，PMO会与业务负责人合作，设定销售、盈利能力或客户参与等领域的目标。执行过程中，如果KPI指标有所下滑，PMO会发出危险信号。 帮助项目团队平衡治理和交付 在合理分配资源的同时，给予项目团队足够的自由以便全力以赴进行项目交付，对PMO来说一直是持久的挑战。但是澳洲电讯团队处理这一挑战的能力在不断提升。同时，PMO必须使这一平衡过程保持公开透明，并且展现PMO所起到的重要作用。能做到这一点也是PMO最大的成功之一。 作者：Sarah Fister Gale |
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