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早在2008年底 就建立了PMO三层框架 公司PMO通过对TOP项目的 选择、排序和聚焦 把组织架构、LTC流程变革、运营管理等部门 联动起来 层层推进 逐步实现公司战略的落地和实施 它就是中兴通讯PMO 国内第一个两次PMI(中国)年度PMO大奖得主 它有哪些独到之处值得借鉴？  1 勇于变革 中兴通讯公司高层十分重视项目管理，强调项目管理是公司战略的落地和承接。为进一步推动项目管理的发展，公司提出了针对项目管理的改革。 通过变革，公司建立了PMO三层框架：
三层PMO分别对应《PMBOK®指南》体系中的项目组合、项目集、单项目管理，以此保证公司战略能通过分级的项目组织来层层推进和落地。  每年，公司PMO牵头梳理出公司的TOP60项目，这60个项目，涵盖营销项目、研发项目和重大管理变革项目，基本上支撑了公司80%的年度业绩。 这些TOP项目，都是由公司领导亲自担任指委会主任甚至项目经理。项目重要里程碑的进展、关键控制点的决策、重大困难的解决和风险评估等，都由项目经理、公司总裁、CTO等核心高管一起商议。 在这一过程中，PMO起的作用就是高层对重点项目的支持：根据战略来组织相关部门筛选TOP项目，并对这些项目进行优先排序，把有限的资源聚焦在这些重点项目上，从而保证公司当期业绩和战略的实现。 同时随着外部环境的变化，通过及时刷新TOP项目的清单，来适应和配合公司战略的修正和调整。 2 从财务管理切入项目管理 一个公司的业务，最重要的两件事便是：管好人、管好钱。 从财务管理切入项目管理，在推进项目管理时具备两个优势： 跟高层对话有共同语言 高层大多数是做业务出身，他们讲的是经营。有的人和高层沟通时存在障碍，导致项目管理推进工作不顺利。 而财务人员关注的如收入、收款、成本、毛利率、全程利率等，恰恰都是高层非常关注的问题。从这点上讲，财务人员在和高层对话方面具有天然的优势。 项目运作最重要的结果体现在财务指标上 所以，评估项目时，可以侧重看财务数据，评估它的“概、预、核、决”四算是否吻合。同时，培养项目经理对项目的经营意识，只有项目经营好了，公司才会经营好。  3 组织环境建设 项目管理推进中，组织环境建设是一项不小的挑战。组织的变革牵扯到公司的每一个部门和环节，而影响人的因素无非是三个：待遇、感情和职业发展。 建设项目经理职业跑道 项目经理责任重压力大，尤其是项目交付经理，用“执行完一个项目脱一层皮”来形容一点也不为过。 与此同时，项目经理的权限有限，这就导致这一岗位的吸引力不够。罗兰贝格的解决措施是建立项目经理的职业跑道。 2015年，中兴做出了一个尝试：所有管理干部要进项目，提拔升迁的前提是必须要有相应的项目经验。 试点项目型干部的机制 给项目经理分层化级别。如项目型三层干部，项目型四层干部…… 项目经理到达一定级别就跟相应级别的行政管理干部一样，享有同样的权力和待遇。 这样做有两个原因： 一方面，项目管理人才相对较少，如果单建一条跑道暂时还不具备可行性。 另一方面，这些优秀的项目经理都有着丰富的项目经验，赋予他们相应的行政级别，这样与客户对接更有优势。 当然，这只是2017年的暂行方案，后续还需要协同HR部门设计更有吸引力的方案。 考核奖励 给项目经理考核权。2015年之后，全公司的营销项目奖总额度从4千万增加到1.5亿。项目奖与项目考核结果挂钩，由项目经理和核心团队成员来分配。 项目资源结算制。资源结算和付费制度施行后，项目经理不再拖延期限，借调人才在工作结束后可以马上离开，这项举措每年为公司节约至少3个亿。 项目积分制。所有参与项目的成员根据参与项目的级别、在项目中的考核情况及在项目中工时等因素，进行积分换算，每半年排名，积分排名前列者则可以岗位晋级并自动调薪。 文章来源：《经理人》杂志项目管理专刊《二十年，PMI与中国项目管理发展共进》 授权声明：PMI(中国)保留版权和所有权利，  中兴通讯PMO不断保持变革，适应日益变化和复杂的市场环境。而今，其PMO已从金字塔式创变为敏捷式。 中兴通讯集团PMO总监张宝忠（PMP®，PgMP®）将在中国PMO高峰论坛上进一步分享中兴通讯的PMO变革之路： |
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