【原】项目经理如何与项目干系人建立良好关系？

本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版

接上文：项目经理：比Money更重要的激励

核心要素 5 ——与项目干系人建立亲近关系

你将从这个要素中学到什么

·  为何信任是项目成功的基石，如何加强信任？

·  如何赢得反对者的支持，如何应对苛刻的项目干系人？

·  如何加强与项目高层决策者的关系，并根据他们的不同风格调整自己的沟通方式？

·  如何应用交易分析模型和 DISC 模型构建人际关系？

你是否曾参与过这样的一个项目，大家在项目范围、项目优先级方面有很多误解和分歧，在重要决定上大家很难达成一致？

一些干系人从未参与项目活动，信息不能及时传达给需要它们的人，办公室政治严重影响团队的高效合作。

人们常常缺席重要的会议，而当出席会议时，他们总是花费大量的时间质询已经做出的决定，而不能为项目提供任何支持与帮助。

糟糕的人际关系和沟通问题是导致项目失败的重大因素（见图  3.5.1）。 PMI Pulse 报告指出，在高绩效组织中，与所有的利益关系人进行高效的沟通是项目成功的最重要因素。

大项目委员会（Major Projects Authority）的总监提姆·班菲尔德（Tim  Banfield）说：“是人在交付项目，而非流程。流程虽然很重要，但最终事仍然要靠人来完成。”

项目一次又一次因为糟糕的人际关系而失败。研究表明，良好的工作关系带来更好的项目结果，是项目成功的必备因素。事实上，糟糕的人际关系几乎不可能成功交付一个大型项目。

你需要思考的是，你的项目是否存在不同派系之间的斗争，他们关系不佳、沟通不畅。如果答案是肯定的，那么你在做什么呢？

图 3.5.1  项目一次又一次都是因为糟糕的人际关系而失败

我们很容易落入一个陷阱，责怪他人人际关系不良，无法理解我们的信息。

例如，我们可能认为项目发起人或客户要求太高，或者他们并未对我们发送的文件足够重视；有太多的办公室政治，大家关系太过紧张，有些人难以相处……也许我们都是这种思维方式的受害者。

事实上，作为项目的管理者和领导者，我们有责任创造一个多元的、充满正能量的干系人团队，并且这也完全在我们的职责范围内。韦恩·斯特赖德（Wayne Strider）在书中写道：

我认为没有不好相处的人。然而事实上却有很多我难以搞定的人。但这并不意味着他们是不好相处的。你可能会说“你说得不对”。十年前我应该会赞同你的观点。但自从我转换视角后，我有了新的自我认识。我认识到常常是我自己难以搞定而不是他们。

如果项目发起人和干系人能积极参与项目，将会对项目产生非常积极的影响。具有变革精神的人将帮助塑造、支持和促进变革的发展，并更有可能推动变革的成功。

在盟友的强力支持下，项目能够更好地运行在正确的方向上，决策制定、问题的解决以及冲突的规避也会变得更容易。

PMI Pulse 报告支持这一观点。报告显示，一个积极的项目发起人是项目成功的首要驱动因素。

遗憾的是，PMI 研究同时也指出，仅有不到 2/3 的项目发起人积极参与项目。

好消息是，作为项目的领导者，我们有能力影响项目发起人如何发挥作用。通过我们的精心和努力，用诚实、同理心和透明沟通的方式，我们可以鼓励项目发起人积极参与项目中。

大多数项目发起人并未接受过关于如何推进项目的培训，因此我们需要帮助他们，并坦诚地告知他们在项目中的角色和我们需要的支持。

通过提问、对话，我们将影响项目发起人进行战略思考、培养学习型文化、支持创新、愿意承担风险，并最好在与团队协商的前提下做出及时且可持续发展的决策。

国际学习研究院（ IIL）战略顾问格雷格· 巴莱斯特雷罗（ Gregory Balestrero）认为重大举措和复杂项目必须从战略出发。

因此，组织中应该有一条贯穿最高管理层到项目组成员的“瞄准线”（line of sight）。格雷格认为所有高管、团队领导和团队成员必须对这一决策（瞄准线）有明确的共识。

这一决策及后续决定将确保项目成功。因此，这意味着高管尤其是项目发起人必须与项目团队关系牢靠。

随着项目发展日趋成熟，周边环境开始影响项目的进程，项目发起人和项目领导者必须对项目成功有同样的热情和承诺。

达成这一目标有两个方式：一是扩大项目经理的职权范围；二是增加项目高层决策者对项目的支持。

格雷格的观点非常有价值。我们应该侧重于将精力投入在那些真正的决策者和可以帮助我们推进项目的人身上。

试想高层决策完全透明化会对你的项目产生什么影响？如果决策都是及时、明智的，那么可以节省多少时间和精力？如果做决定前决策者认真询问过团队的意见将产生怎样的影响？

如果我们同高层领导者的关系不佳，他们将不利于决策的制定、执行和项目的成功。反之亦然。

项目领导者往往都善于运用情商与人建立强有力的关系，获得项目核心决策者的支持。他们在有需要时敢于寻求帮助，在发生冲突时及时解决冲突。

如果客户或干系人失去控制、偏离战略关注点、做出糟糕的决策，项目领导者往往不会盲目地指出问题，相反，他们会帮助干系人，教练干系人，让他们自己认识到问题所在。

项目领导者的这种做法，既考虑到干系人的个人动机，同时也照顾到项目的大目标、大利益。这种对客户业务驱动因素的深刻洞察力是项目领导力最重要的基础，也是有效构建关系的重要部分。

从这个意义上说，核心要素 5 “与干系人建立亲近关系”和核心要素 2 “愿景领导”相互依存。

如果你的人际关系差，那么你就无法及时、准确地发现客户期望并助力其业务发展。

如果不理解干系人或客户的工作环境，那么你很难同其建立紧密的关系。