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案例1 A公司为加强全国各分公司业务处理能力并及时掌握业务动态，花了大钱导入国外先进自动化业务系统。由国外聘请专业顾问对公司与公司内部成员组成项目团队负责系统本地化，对内部人员进行培训，训练维护人员。但产品交付完成了，却没有人愿意使用？ 用户只是轻轻的抛下一句话-“这东西用起来别扭”。 慢慢的大家对于系统的信心由抱着当初的能减轻工作负担的想法，到最后变成工作上的累赘。自动化业务系统变成工作中的“鸡肋”，每个人兴趣缺乏，渐渐的大家又回到原来的工作模式，自动化业务系统也被束之高阁。 案例2 B公司为达成战略目标，高层引进高级项目管理人才进入公司成立PMO，高层仅仅在PMO部门成立会议时表示未来将由PMO集中管理公司项目资源，统一统筹项目计划，之后就不参加PMO的例行会议。项目经理向PMO汇报项目情况， 一段时间之后，发现项目经理不断的抱怨，原来项目自己管理，很多事情自己都能够协调调度，现在头多了一个紧箍，凡事得汇报，开会协调，真是麻烦。 PMO也觉得项目中很多的情况，无法掌握确实信息。指令无法准确及时的传达给项目成员，资源调度不顺畅，项目进度延误。最后项目多以超时，超成本完成。最后为了项目顺利完成只好把项目的掌控权交回由项目经理自行管理， PMO权力缩编成为摆设单位。 项目的结果一般有以下几种： - 项目完成，干系人满意，符合计划，符合预算，成功结案 - 项目完成，干系人满意，超时超成本，验收完成 - 项目完成，干系人不满意，拒绝验收使用 - 项目严重落后，超出预期，项目休克宣告死亡 要如何让项目依照计划完成？ 让项目符合干系人期望？让项目顺利落地交付，产生项目价值！“如何让项目成功落地”已成为项目经理必须思考的重要课题！ 明明计划的很好，项目为何无法落地？ 项目实施过程中，充满风险，虽有项目计划做为引导，但却有一堆计划外的情况发生，就像一艘小船航行在惊涛骇浪中，随时会有翻船的危险。许多项目依靠项目经理坚毅不拔的精神，排除万难，多分努力后才得以完成。这种超时，超成本完成项目，不过是付出数倍于预算的“惨胜” 而已。更多的项目因为无法依照原来计划实施，在项目中途休克，项目宣告死亡。 分析项目无法落地的原因： - 项目规划过程中，未充分考虑公司战略规划，导致项目完成后无法配合公司战略目标 - 现实环境发生变化，导致原来预计的项目成果无法应用 - 干系人需求不断变化，项目计划被修改到面目全非，项目成果拼凑完成，无法落地 - 项目规划未充分考虑用户需求，导致用户无法使用项目成果 项目要怎么做才能成功落地？ 项目是 人 流程 技术 的有机组合。项目经理在范围，时间，成本条件限制下推动项目前进。从上面的分析结果可以知道，项目无法落地的大部分原因集中在人的因素上，唯有争取到干系人的大力支持，项目才有可能成功落地！ PMI也指出 项目本身就是一种变革手段，组织利用项目来达成变革目标。
研究发现通过使用Prosci 方法论，能有效提高项目落地成功率 。
Prosci公司经过多年研究，调查数千个企业与项目后，提出变革管理五大原则。 Prosci 变革管理五大原则： 我们为了某个原因而改变。 组织的变革需要个人变革来实现。 组织的结果是个人变革的集体的结果。 变革管理是管理变革中人员层面的有利框架。 我们应用变革管理来实现变革的收益和预期结果。 Prosci 认为 项目落地 需要技术层面与人员层面相互配合 Prosci 提出变革管理PCT模型（Project Change Triangle Model）， 通过管理三个指标，可以有效引导项目成功落地。参考： PCT能力指标： - 领导/发起能力：建立发起联盟，制作发起人路线图，负责战略及方向把控与资源分配能力 - 项目管理能力 ：项目团队依照计划实施行动的能力 - 变革管理能力 ：变革团队依据发起人路线图，管理整个项目中的变革行为的能力 在整个项目过程中，定期监控PCT 三个指标的变化情形，掌握项目状态，确保项目有序的前进，直到项目最终安全落地。 Prosci 利用三个指标来验证项目是否成功落地： - 采用的速度：人们在多短的时间开始使用项目成果？ - 最终利用率：有多少人使用项目成果？ - 熟练度：人们使用项目成果后，工作速度是否变快？ Prosci 研究发现项目落地成功最大因素在于： 积极活跃且明确的发起人联盟 专责的团队，负责项目落地工作 使用结构化的变革管理方法 尽早让员工参与在项目计划 积极开放的沟通流程，让用户尽早认可项目价值 整合项目管理流程与变革管理流程 中阶管理者的积极配合 项目中人的因素 项目需要依赖人来完成，项目完成后的产品也需要人来使用才能发挥其最大价值。PMBOK中仅仅把干系人通过权力/利益矩阵等方式做简单的区分。 而Prosci 的分类就更细化，它将项目中的干系人由上到下识别不同的角色并定义各自不同的职责。如此一来每个角色及其职责就明确。 通过发起联盟的建立，描绘出发起人路线图，识别出哪些干系人在项目中能发挥出重要影响。帮助项目团队知道在何时，何地与何人沟通最有效果。如此一来不仅在项目初期，发起人能够快速的传达项目期望，加强沟通让所有人明白项目价值，减少对项目的抗拒感。项目中期项目团队依靠路线图能快速掌握项目需求的变化，调整项目前进方向。通过发起人路线图的指引加强沟通，让项目项目用户在项目交付前提前预知项目落地后的变化，加快项目落地速度，实现项目价值。
项目就是驱动变革的一种手段，项目是人员 流程 技术的组合。项目要落地成功就必须将项目中相关人员调动起来，朝同一的目标前进。在项目实施过程中需要持续不断观察相关方人员的态度变化，平衡各方需求，始能获得项目成功。可以利用 ADKAR 模型，在项目各个不同阶段对相关方实施 ADKAR 分析，获得各相关方对于项目的支持的测量指标，以便适时的调整相关方管理策略，获得项目成功。 ADKAR 使用Prosci 方法论对项目进行评估 项目计划初期，利用Prosci方法论，从项目大小与类型，组织特征属性进行方式进行评估，有效指导项目团队在做策略规划与项目计划时的指引。 Prosci 方法论实施 Prosci 把项目分为三阶段：
1.准备阶段 ：必要的发起和团队架构，量身定制和符合规模的战略，主要活动如下： - 进行准备评估 - 执行风险分析 - 完成团体影响分析 - 预计阻力区域 - 设计具体策略 - 制定总体战略 - 建构团队架构 - 准备您的团队 - 评估倡议 2.实施阶段：创建并执行计划，推动组织和个人通过变革，主要活动如下： - 创建沟通，发起，辅导，阻力管理，培训等计划 - 创建主变革管理计划 - 整合到项目计划 - 执行计划 3.巩固阶段： 确保变革得到充分地采纳和持续，主要活动如下： - 积极收集反馈意见，并倾听员工的意见 - 审计“新的做事方式”的合规性 - 识别差距和阻力区域 - 执行纠正措施 - 庆祝成功 - 像往常一样转到“新”业务 在项目进行过程中嵌入Prosci方法论 嵌入的时间点： - 项目正在顺利进行中 - 项目团队已经完成计划和解决方案的设计 - 项目刚刚开始 Prosci 研究表明在项目越早嵌入Prosci方法论， 项目成功落地的机率越高。
在项目阶段中导入ADKAR 方法，加大项目成功度。
（知识 | 变革核心-ADKAR 方法论>>点击看原文）结论 项目的实施过程中，不仅要专注于项目计划的实施与管理，更需要引进有效的变革管理手段。如果项目经理能够学习Prosci 方法论，必能加大项目落地成功的机率。PMO采用Prosci 方法论，必能有效的让组织内众多项目成功落地。 本文作者：简明宏，清晖项目管理资深讲师 |
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