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团队管理： 协商沟通型领导最多，目标导向是主要管理方式 首先，管理方式上协商沟通型领导为主，专业顾问型领导为辅，而后勤服务型领导则相对不足。专制权威型领导与称兄道弟型领导这两个极端领导方式类型的团队长相对较少。 其次，目标导向与成长导向依旧是团队管理的主要方式。 最后，训练内容方面暴露出组织成员的素质较差，在专业知识、增员技巧、心态、法务等方面短板明显。 协商沟通型领导最多，各种方式优点各不同 在个人领导方式上，选择专制型权威领导的占7.67%，选择协商沟通型领导的占38.33%，选择专业顾问型领导的占27.53%，选择后勤服务型领导的占16.3%，选择称兄道弟型领导的占10.45%。 领导方式的不同，对于团队工作能力的发挥具有重要影响，也往往会因此形成不同团队的行事风格。 数据显示，寿险组织中以协商沟通型领导的团队最多。协商沟通型领导的主要特征是，在决策方式上会更多地听取成员的意见，通过多轮的沟通达成意见一致，在决策实施过程中，也容易随时进行一定的调整。这种团队容易形成相对开放、融合的组织文化氛围。这与寿险营销工作注重缘故情感沟通的现实情况具有较高的契合度。 其次是专业顾问型领导占比也较多。专业顾问型领导的主要特征是具有“顾问+教练”的领导力，可以给团队成员更多的专业建议和知识传授。这类领导可能在顾问方法时会教练心态，教练心态时会启发指导方法，最佳状态可融会贯通，可有效激发成员的动机，提升其能力。 再次就是后勤服务型领导。“让听得见炮声的人来呼唤炮火”体现得就是这一领导思想。领导者首先是一个服务者，领导者必须为整个团队服务，才会取得团队的信任，团队的成员才会愿意永久地跟随组织。服务型领导的目标是和员工共同成长，他们从事任何事件的首要动机是为大多数人谋取利益。 称兄道弟型领导和专制权威型领导则像是领导管控力的两个极端，虽然占比相对其它几类更低，但依然具有一定的适用空间。以称兄道弟型领导来说，其特点是在团队内部形成一种相对平等的文化氛围，但这种文化氛围是职场所不推崇的，因为这将在很大程度上使得团队内部缺乏有效的激励或制约，由此导致执行力不足。而专制权威型领导则走向另一个极端，虽然可能形成强大的执行力，打造出所谓的狼性团队，但团队内部可能会形成较大的竞争压力，最终影响团队本身的良性发展。 三大管理方式：目标导向、成长导向、流程导向 在团队管理方式上，选择目标导向的占37.89%，选择流程导向的占15.44%，选择结果导向的占11.58%，选择职能导向的占6.67%，选择成长导向的占27.02%，选择性格导向的占1.40%。 总体来看，本次调查结果与上次不同，其中流程导向取代结果导向成为前三大管理方式之一。 管理方式与团队成员个人性格和工作方式具有较高的关联性，合适的管理方式可以有效激发成员的个人潜力，从而实现更好的业绩。而不合适的管理方式则可能使团队成员无所适从。比如以资历而言，老人更适合目标导向和结果导向，而新人更适合流程导向和职能导向。 管理方式不同，只是侧重点不同，管理工作的终极目标都是达成业绩。 其中目标导向重在设立目标和目标分解，通过这个方式，可以很好地激发团队积极性。同时，目标分解的过程在一定程度上可以形成相应的执行方案，而且，目标导向除了工作目标之外，也包括实现目标后的报酬设定，这可以有效提高职工的激励力。 成长导向是近年来很多企业都注重的管理方式。成长导向关注个人成长，比如通过培训系统，提升成员工作能力就是其中一环。通过职业生涯规划，为个人成长作出安排，也可以让成员在工作中更具目标感和能动性。通过这种管理方式，团队成员可能形成较强的团队归属感，在团队发展的同时，可以不断实现自我提升。 流程导向则注重日常工作流程设计，以优化工作流程来提升工作效率，并以流程指导成员日常工作。流程导向对新人来说尤其重要，可以帮助其快速熟悉业务流程，形成良好的工作习惯，同时也可以帮助管理者发现新人成长过程中存在的问题，帮助其改正。基于流程导向，很多险企都有日常管理系统。保险公司的活动率、绩优率等相关数据都是流程管理的结果。而这些数据又可以反过来推动流程管理的持续优化，以进一步推动团队产能提升。 结果导向在企业中一般体现为KPI评价体系，所谓以结果论英雄。结果导向在实现目标方面具有独特优势，但其副作用也非常明显。以现代管理KPI体系为例，就往往会形成重形式主义而轻实质内容的结果，也就是执行者往往只做对结果考核有利的工作，而不做真正有价值的工作。这种行事方式就可能导致管理者忽略文化关怀和流程问题，不利于形成和谐的团队文化。 职能导向，重在发挥成员在团队中的具体职能作用，比较注重发挥个人特长。由于寿险组织的特殊性，包括流动性强和“基本法”，这一管理方式相对更少团队采用。从团队整体实力塑造来看，职能导向更具优势。在职能导向的团队中，通过明确分工，发挥个人特长，可以有效地形成团队合力，提升团队工作效率。这样的团队不再是简单的人的集合，而成为有机组织。很多营销团队需要建立专门的功能组其实也是基于此。这种管理方式更多适用于能够特别设置功能组的大型团队。 两大培训需求：寿险专业知识、营销与增员技巧 在团队管理过程中，团队长能够知悉组织发展中成员欠缺的能力，由此提出团队的训练需求。调查显示，在团队最需要的培训上，有76.47%的团队选择营销与增员技巧，73.70%的团队选择寿险专业知识，60.90%的团队选择从业心态，55.02%的团队选择法律法规，47.75%的团队选择了沟通口才，43.94%的团队选择投资理财，39.10%的团队选择了医学健康，36.68%的团队选择了人际关系，34.26%的团队选择了服务与礼仪，18.69%的团队选择了国学修身，0.69%的团队选择了其它。 有团队长反映：老伙伴年龄已大，学习新知识难度加大，观念已不再是建设，大多停留在小富即安状态；新伙伴技能和市场经验欠缺，挣钱愿望强烈，但缺乏锻炼和毅力。 从团队最需要的培训这一问题来看，团队长的选择可基于两个方面的考量，一方面是该培训对于组织发展至关重要，另一方面是该培训是团队最缺乏的知识技能。 寿险专业知识和营销与增员技巧，都是推动组织发展的至关重要的知识技能。而从较高占比的需求角度来说，这两项知识技能同样是很多团队所缺乏的或者不足的。从业心态与法律法规、沟通口才的培训需求也相对较大。从重要性和缺乏度来考量的话，从业心态方面的培训需求主要来自于当前保险营销中巨大的工作压力，以及行业社会地位较低和缺乏成就感、归属感等给营销员带来的心理负担。而法律法规知识的培训需求则更多在于其在保险营销过程中相对缺乏。保险营销过程中乱象重重，痼疾难除的重要原因，就在于法律法规知识的缺乏。而法律法规知识的学习难度也较大。沟通口才，其实主要还是为营销服务的，属于营销技巧的组成部分。 其它几项培训虽然也可能为营销团队所缺乏，但对于保险营销和组织发展来说，重要性不那么突出。 两大管理痛点：出勤率不高、客户开拓难 在团队管理痛点方面，选择出勤率低的团队长有30.45%，选择产能下降的有9.34%，选择客户开拓问题的有23.88%，选择新人留存率低的有14.53%，选择功能组建设不足的有4.50%，选择早会内容创新不足的有4.50%，选择管理体系不健全的有5.19%，选择公司培训支持不足的有3.11%，选择自身管理能力不足的有4.15%，选择其它的有0.35%。 从中可以看出，出勤率低、客户开拓难和新人留存率低，是当前营销团队管理的三大痛点，也可以说是寿险组织发展面临的三大难题。 出勤率不一定带来举绩率，但出勤率往往决定了举绩率。根据四大上市寿险公司年报，其中平安人寿的举绩率为62.6%，而新华人寿的举绩率为52.8%，呈现出较大的差异。如何提升出勤率从而实现举绩率的提升，正是团队长需要解决的问题。这其中实际上涉及到保险营销的时间自由与出勤考核之间的博弈关系。平衡好两者的关系正是解决出勤率的切入点。部分表现突出的团队就是通过严格的制度设计、宽松的职场氛围，再加上必要或重大的事项，来提升出勤率。 客户开拓难题，原因也是多方面的。首先，从客户来源角度看，保险营销的缘故市场依赖症严重，导致营销员在开拓陌生市场方面缺乏能力和资源支持。其次，从客户服务方式看，保险营销服务往往功利性导向性强，营销乱象依然普遍存在，导致保险消费环境恶劣，消费信心不足。最后，从客户消费需求角度看，当前保险产品创新依旧处于较低水平，同质化相对严重，很多个性化需求得不到满足。据《2018年中国保险消费者信心指数报告》显示，2018年中国保险消费者信心指数为71.9，处于信心较强区间，保险消费者信心稳定乐观，但较2017年下降，其中无适合产品等成为消费者不愿增保的原因之一。 对于保险行业来说，也进入了短平快的节奏，使得很多新人专业知识不够扎实，留存率低。公司的销售节奏加快，老人的主顾开拓跟不上节奏，客户资源枯竭。 新人留存难题，则是长期存在的行业性普遍问题。分析其原因，首先从增员渠道上来看，缘故市场依然是主要渠道，为增员而增员之下导致对新人把关不够。其次从增员方式上来看，公司创说会和个人创说会依然属于主流方式，大批量增员同样导致对个人的把关不够。最后，从增员的考量因素以及培训方式来看，增员对新人素质的考量相对不足，而培训方式上相对集中化，缺乏温度和归属感。 如何解决这三大问题，是当前保险营销组织发展的重要课题。 （本报告原载于《保险文化》杂志2019年5月刊） 内容来自腾讯新闻
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