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领教导言 阻碍我们改变的重要原因，是我们希望改变的理智思考与存在惰性的情感需求不合拍。两者互相牵制使得我们难以做出改变。 人类的情感和理智，就如大象和骑象人，骑象人希望走向自己的目的地，但存在惰性的大象却喜欢原地踟蹰。把握行为改变的三个要素：骑象人（理智）、大象（情感）、路径（环境）。三管齐下，改变将很容易发生。 生活中，我们经常拥抱各种重大的改变。除了家中添丁，我们还迎接婚姻，迎接新房，迎接新科技，迎接新的工作职责。与此同时，有些行为却禀性难移，令人恼火：烟鬼停不了手，孩子越吃越胖，丈夫的脏衬衫永远四处乱丢。 改变有难有易，而难易究竟有什么分别呢？本书的观点是：成功的改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事。 看似人的问题，实则情境问题 2000年的某个星期六，影迷一如往常来到芝加哥市郊一家电影院，入场时，工作人员递给每个人一杯汽水和一桶免费爆米花，同时请他们在电影结束后回答几个有关小卖部的问题。这批观众浑然不知，自己已成为一项非理性进食行为的研究对象。 事实上，这种爆米花经过精心设计：爆好后放了整整5天，不但不新鲜，咬起来还吱吱作响。有位观众后来抱怨，爆米花嚼起来像裹着花生仁的泡沫塑料，有两名观众甚至忘了爆米花是免费的，还要求电影院退钱。 一部分观众领到中桶爆米花，一部分人则拿到大桶。因为人手一桶，所以不会出现多人分吃的情形。研究人员想探讨一个简单的问题：拿到大桶爆米花的观众是不是会吃得比较多呢？ 实验结果令人吃惊：拿到大桶的观众比拿到中桶的观众多吃了53%。多吃的爆米花可折合成热量173卡路里，相当于从桶里多抓了21把。 万辛克教授在《瞎吃》（Mindless Eating）一书中描述了实验结果：“我们还进行过其他爆米花实验，无论细节怎么调整，结果始终不变。无论电影院在哪一州，不管放映的电影是哪种类型，都得出一样的结论――容器越大，观众进食量越大。” 没有其他理论能够解释这种行为。观众不是因为好吃才吃个不停（爆米花既不新鲜又很难嚼），也没有觉得非要吃完整桶不可（无论哪种分量都吃不完）。观众肚子是饿还是饱，对实验结果也没什么影响。结论永不动摇：容量越大＝食量越大。 公共卫生专家要是看到这份数据，多半会为这些大胃王感到忧心：我们必须让这帮人养成健康的饮食习惯！我们必须想办法让这帮人认识暴饮暴食的危害！  办法很简单，只要拿小一点的桶来装爆米花就好了。 从这个例子可以看出，简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的转变（扭转他人的观念），其实易如反掌。这也正是关于改变，你所不知道的第一个事实：看似人的问题，实则情境问题。要想改变他人的行为，必须改变其所处的情境。 为什么情境不能让改变持续？ 当然，改变情境不能一劳永逸。把酒鬼送去戒酒中心，周边的新环境可以帮他戒酒。可是一旦离开戒酒中心，没了环境的影响，又会怎么样呢？销售经理每日紧盯业务员，业绩一度突飞猛进。可是一旦恢复常态，又会怎么样呢？要想真正改变一个人的行为，不仅要改变周围的环境，还要影响这个人的内心和头脑。 问题在于，内心和头脑常常各自为政，想法无法达成一致。  逃跑闹钟 你听说过美国麻省理工学院女学生戈丽·南达（Gauri Nanda）发明的“逃跑闹钟”吗？这可不是普通的闹钟，它还长着轮子。晚上入睡前调好时间。到了第二天早上，逃跑闹钟不但铃声大作，还会从床头柜滚下来，在房间里窜来窜去，逼得你不得不爬起来追着它跑。想象这样一幕：你穿着内衣，趴在地板上，边追边骂一只满地乱跑的闹钟。 普通闹钟响了可以摁一下按钮再接着睡，然后就大事不妙了；逃跑闹钟保证不会。显然，睡过头是很多人心中共同的担忧。要知道，这种售价50美元的逃跑闹钟一上市，头两年就卖出了3.5万只。 这项发明大获成功，揭示有关人类心理学的诸多问题，其中最根本的一条就是：人人都精神分裂。 部分自我被称为理智面，想要早上5点45分就起床，上班前还能挤出时间去慢跑； 另一部分自我被称为情感面，天还没亮就活跃起来了，它让我们躲在温暖的被窝里，觉得世界上最幸福的事就是再多睡几分钟。 假如你天人交战的获胜方往往是情感面，那么你也许该买个逃跑闹钟了。这件小东西最吸引人的地方就是：协助理智面，战胜情感面。想想，一只抽风的闹钟在房里横行无忌，任谁也不可能还缩在床上接着睡。 我们内在的精神分裂现象荒诞不经，却极少引发人们思考，因为我们早就习以为常。当我们开始新一轮节食计划时，会先把食品柜里的奇多膨化薯条和奥利奥饼干清理掉，因为我们的理智面心知肚明，一旦情感面有了渴求，想要自我控制就没什么指望了，所以唯一的办法就是先去除一切透惑。 结论不可避免：一个脑，两条心。 事实上，心理学界普遍认为，人类大脑内部始终有两个相互独立的运作系统： 第一个就是前面所说的情感面，这部分自我属于天性本能，能够感知痛苦，获得快乐； 另一个是理智面，也称为反思系统或者自觉系统，这部分自我能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来。 弗吉尼亚大学心理学家乔纳森·海特（Jonathan Haidt）在其杰作《象与骑象人》（The Happiness Hypothesis）中使用的类比，为这两方对峙做出完美诠释。在海特眼中，我们的情感面像一头大象，理智面就是骑象人。骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导者模样。但事实上，骑象人对大象的控制水平忽高忽低，毕竟跟6吨重的大象比起来，骑象人显得很渺小。如果大象和骑象人对于前进方向意见相左，那么骑象人注定会落败，毫无还手之力。  大象打败骑象人，大多数人对这样的事情再熟悉不过了。睡过头、吃太多、偷懒不去健身房锻炼等......，生活中总能找到类似经历。说起来，情感和本能面这头大象的弱点一清二楚：好逸恶劳、反复不定、总为了眼前利益（冰激凌甜筒）而放弃长远的好处（苗条的身材）。努力改变却宣告失败，通常是大象的责任，因为骑象人没办法让大象俯首帖耳，一路乖乖朝目的地走去。 大象渴望及时行乐，骑象人正好相反。骑象人擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪（都是你的宠物办不到的事情）。 不过大象也有许多长处，骑象人也有致命的弱点。大象不是永远扮演坏家伙的角色，它还掌管着爱、怜悯、同情、忠诚等诸多情感。重要的是，当你在考虑改变时，大象才是改变得以实现的因素。不论崇高目标，还是些微小事，我们都需要大象提供能量和动力，朝着目标不断前进。从这里就可以对照出骑象人的缺陷：原地踏步、停滞不前。骑象人往往过度分析、过度思考。有人盘算晚饭吃什么足足挣扎20分钟，有同事花几个小时进行头脑风暴，想出一堆点子却迟迟做不了决定。 想追求改变，必须双管齐下。骑象人制定计划，指明方向，大象则使人前行。 所以，只有骑象人而没有大象的团队，能够达成理解却毫无动力，只有大象而没有骑象人的团队，空有热忱却没有方向。不论哪种情形，都会一着不慎，满盘皆输。大象抗拒不从，骑象人原地空想，都会让改变遥不可及；如果两者同心协力，并驾齐驱，改变就会轻而实现。 假如骑象人和大象对前进方向存在分歧，那就麻烦了。骑象人可以在短时间内用尽全力，拽住缰绳，迫使大象服从（这正是你每次使用意志力时做的事）。但骑象人不可能长时间跟一头庞然大物拔河，总有筋疲力尽的时候。 看似懒于改变，实则精疲力竭 我们来看一批大学生参加“食物感知”实验时表现出来的行为。研究人员要求，受试者应当在略带饥饿感的状态下进入实验室，实验开始前至少3个小时内不能进食。随后，研究人员将学生带进一间充满巧克力曲奇饼烘焙香气的房间，桌子上摆着两只大碗，一只碗放着巧克力样品，还有飘着香味的巧克力曲奇饼，另一只碗盛着一堆小萝卜。 其中，一半的受试者分到两三块饼干和几块巧克力，但没有萝卜，另外一半受试者必须吃两三根萝卜，但没有饼干。学生吃东西时，研究人员故意离开房间，营造诱惑氛围：那些只能啃小萝卜的倒霉学生，一边吃着兔子的美食，一边羡慕地瞅着新鲜出炉的巧克力饼干，虽然面对诱惑备受煎熬，所有受试者还是吃了自己该吃的食物，萝卜组的学生也没有任何人偷吃饼干，这是意志力的体现。 此时，“味觉实验”宣告结束。另外一批研究人员走进房间，开始第二项看似毫不相干的实验。研究人员声称，实验目的是想弄清楚，擅长解决难题的到底是大学生还是高中生。这套说辞是为了让这些大学生认真对待，全力以赴。 受试学生拿到一组智力谜题，要求一笔画出复杂的几何图形，笔尖不能离开纸面，线条也不能重复。研究人员给每位学生都发了很多张草稿纸，可以一次又一次重画。事实上，这些谜题根本无解。研究人员只是想观察，受试学生在放弃求解之前，能够跟令人灰心的难题奋斗多长时间。 “未受诱惑”的学生之前开怀大吃巧克力饼干，无须克制，在解题的环节平均花了19分钟，认真努力地尝试了34种方法。相比之下，吃萝卜的受试学生显得缺乏耐性，画了8分钟就不干了，连巧克力饼干组成员的一半时间都不到，而且只试过19种方法。为什么这组学生这么快就放弃了呢？ 答案可能令人吃惊：因为他们用光了自我控制力。心理学家从类似的实验中发现，自我控制力是可耗尽的有限资源。就像在健身房练习举重一样，举第一下总是觉得很轻松，因为肌肉还充满能量。但是每多举一下，肌肉就多一分疲劳，最后就完全举不动了。萝卜组受试学生在抵制巧克力饼干的诱惑时，已经耗尽了自我控制力。他们的大象难免开始抱怨：题目太刁钻、不好玩、解不出来。此时，骑象人已经紧拉紧缰绳坚持了整整8分钟，再没力气继续了。而另一边，饼干组受试学生的骑象人精神饱满，活力充沛，能够驾驭大象长达19分钟之久。  自我控制力终会耗尽，是一个至关重要的认识。当我们提到“自我控制力”时，不仅限于对这个词的狭义解释――对抗不良行为所需的意志力，而是更广泛意义上的自我监督。回想一下，当你在批评下属、组装新书架或者学跳新舞蹈时，头脑高速运转，你仔细又审慎，有意识地注意自己的言谈举止，就像旁边有位监督者在管着你，这也是一种自我控制。 与此相反，有些情形则全然“不受监督”。比如，漫无目的地开车时不记得前两分钟驶过的路，或者无意识地洗澡、冲咖啡等简单动作。我们日常生活中绝大部分行为其实是自然习惯多过主观刻意。这是好事，因为自我监督比较困难，还会逐渐枯竭。 在一项实验中，研究人员给受试者放映关于生病动物的悲伤电影，部分人必须在观看时压抑情绪，另一部分人则可任由眼泪流淌。随后的测试结果表明，前者展现出来的身体耐力比后者差。这项研究的结论显示，人们会通过各种各样的行为消耗自我控制力，比如努力打造形象、克服恐惧、控制开销...... 这个事实与改变密切相关，原因就在于：想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力越多。 当我们耗尽自我控制力，其实是耗尽了“精神肌肉”的力量。无论是创造性思想，集中注意力，压抑本能冲动，还是面对挫折百折不挠，都需要精神肌肉的支撑。因此，假如有人跟你说，改变很难是因为人们生性懒惰或者心生抗拒，那可真是大错特错。改变很难是因为人们不堪重负，甚至耗尽了力气。 这正是关于改变，你所不知道的第二个事实：看似懒于改变，实则精疲力竭。 看似心生抗拒，实则方向不明 乔恩·斯特格纳（Jon Stegner）任职于美国一家大型制造企业，他相信公司一直在浪费大笔资金。“我认为在今后5年内，公司完全可以使采购成本不只降低2%，而是10亿美元。”要想省下这笔钱，公司必须大幅调整采购环节的流程。斯特格纳深知，第一步是要说服老板。他也知道，除非老板相信省钱的可能性，否则不会接受这样大的变革。 为了证明公司现行采购环节存在重大缺陷，斯特格纳指派一名暑期实习生专门调查一件东西――工作手套。公司大多数工厂的工人都戴着工作手套，实习生的任务就是记下每一家工厂所使用的每一种手套，然后查到各种手套的采购价格。 这位实习生很快查明，全公司上下各家工厂一共采购了424种不同的工作手套！此外，不同工厂有不同的供应商，采购价格也都各自议定，同样一双手套，这家工厂的采购价是5美元，另一家工厂的采购价变成了17美元。 实习生按照斯特格纳的要求，集齐了424种工作手套样品，并且逐一标上采购价格。接着把这些手套收集到一起，堆在会议桌上，每个人瞪着展品，然后纷纷问：“我们真的买了这么多不同的手套？”之类的话。接着，主管可以看到两只一模一样的手套，一只标价3.22美元，一只10.55美元，这些人全都哑口无言。 很快，斯特格纳获得相关权限，推动了他所期待的变革。 老实说，我们当中大多数人都不会采用斯特格纳那样的办法。仔细想，还有不少东西可以派上用场，收支节余数据、成本削减草案、集中采购理论等......你可以创建一份由12个工作表组成的Excel电子表格，连会计师看了都会喜极而泣，但斯特格纳只是把一堆手套放到桌上，请老板自己来看。 斯特格纳明白，想要实现改变，必须先让同事的大象站到同一战线上。记住，如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同事就只知道前进方向，而不会产生前进的动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驶大象，但我们知道，这样的改变无法持久。 然面，一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。斯特格纳给了同事一记当头棒喝，接着同事就开始思考解决这个问题的方法，进一步完善整个采购系统流程。这就是同时打动骑象人和大象后产生的力量。 大象如同无头苍蝇般乱窜，确实会让改变前功尽弃，但也别忘记，骑象人会做的事就是纸上谈兵，抽丝剥茧，原地打转。要是骑象人不确定前进方向，很容易带着大象原地兜圈子。这种倾向解释了关于改变你所不知道的第三个事实，也是最后一个事实，看似心生抗拒，实则方向不明。 西弗吉尼亚大学研究健康问题的两位教授史蒂夫·布思―巴特非尔德（Steve Booth-Butterfield）与比尔·雷格（Bill Reger）曾思考，怎样说服人们接受更加健康的饮食方式。他们从以往的研究发现，当新的饮食习惯要求越明确，人们接受改变的可能性越大。遗憾的是，“饮食更健康”的说法一点儿也不明确，想要吃得更健康，有数不清的办法，面对这样的情况，骑象人往往会开始原地打转，努力分析，却始终裹足不前。  两位研究人员进行了头脑风暴，思路一再回到牛奶这个问题。大多数美国人都喝牛奶，虽然牛奶含有丰富的钙，不过也是典型美国饮食中饱和脂肪的最大来源。统计数据的结论相当惊人：假如美国人改喝脂肪含量低于1%的脱脂牛奶，那么饮食中饱和脂肪的摄入量马上就能降到美国农业部的建议值。 怎样才能让美国人改喝低脂牛奶呢？想办法让低脂牛奶走进美国人的冰箱就行了。美国人在家里常常是找到什么饮料就喝什么，低脂和全脂牛奶的消耗速度毫无二致，所以这个问题的答案其实比想象中简单：不必改变喝牛奶的习惯，只要改变购买行为即可。 雷格和布思―巴特非尔德开始在西弗吉尼亚州两个社区发起活动，利用当地媒体（电视、报纸、广播）做了两个星期的广告。其中一则广告强调：一杯全脂牛奶所含的饱和脂肪总量相当于5片培根；另一场记者会上，两名研究人员展示一大根盛满脂肪的管子，相当于半加仑（约合1.9升）全脂牛奶所含的脂肪量。（注意，这样做是为了触动大象，并激发出“天啊，太恶心了”的反应。） 后来，宣传活动覆盖地区的8家商店牛奶销售数据显示：活动前，低脂牛奶的市场份额是18%，活动后增加到41%，6个月以后，市场份额仍然保持在35%。由此，我们可以得出改变的成功模式里最后一条特征：想要他人改变，必须先指出明确清晰的方向。 如果你对别人说，应该“活得更健康”，不妨先想一想，听者可能会怎样解读这句话，他们的骑象人又会怎样无止境地思考各种选项：我是不是该多吃谷物、少吃肉？如果我多做运动，再搞赏自己冰激凌，这样能划得来吗？我应该改喝无糖可乐吗，还是人工合成甜味剂比摄入卡路里更有害？ 看似顽固抗拒，实则方向不明。如果想要别人改变，别跟他们说“活得更健康”。你应该告诉他们：“下次去店里买吃的，别拿全脂牛奶，改买脱脂牛奶。” 改变三部曲 ●指挥骑象人。看似顽固抗拒，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。（请回顾脱脂牛奶的案例。） ●激励大象。看似懒于改变，实则精疲力竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。（请回顾饼干与萝卜实验，以及堆满工作手套的会议桌。） ●营造路径。看似人的问题，实则情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。（请回顾电影院爆米花桶的实验。） 想要改变某种行为，必须指挥骑象人，激励大象，还要营造路径。如能三管齐下，即使没钱没势，你也可以完成巨大的改变。  书 名：瞬变 作 者：（美）奇普·希思、丹·希思 出版社：中信出版社 出版日：2014年4月 书摘、导言：李慧，领教工坊召集人 编辑：木木 |
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