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干货 | 让计划真正取得实效:不确定条件下的计划管控

2019-06-17  宋洋sy

计划不如变化快!

计划为什么不管用?

计划、计划,纸上画画!

……

这是郭致星老师在华为讲授的《让计划真正取得实效:不确定条件下的计划管控》的课件,原文分享给大家。

关于不确定条件下的项目计划,看这篇就够了~


1.为什么理论不“实用”?

关于制定项目计划的书籍汗牛充栋,各类项目管理表格、计划模板充斥坊间,计划制定的步骤也常被讨论。

但实际工作中却往往没有那么美好,项目是独特的,在某种程度上都具有创新性,因而它们都充满不确定因素、都包含风险。

在项目计划时,人们倾向于乐观,而实际过程却是曲折的。


2.计划的常见问题

项目管理者们在制定项目计划时基本上都以完备的工作要素为假定。

遗憾的是,实际项目中,尤其是创新性较强的或者涉及相关方较为复杂的项目,这些假设存在明显的问题。


3.现实工作的条件限制

  • 如何在需求不甚明了的时候制定项目计划?

  • 如何应对不合理的项目要求?

  • 如何在不理想(甚至不健康)的公司文化中开展项目?

  • 如何在人手不足或者人员能力欠缺的情况下开展项目?

  • 如何应对公司其他项目的影响?

  • 甲方规定了项目的周期,而实际项目估算远远超过这个周期,如何应对?


4.两种声音及其危害

基础不成立的方法自然让人感觉不“实用”。

我常听到的两种声音:一是抱怨理论纸上谈兵、不接地气;二是抱怨公司管理不正规,项目管理比较业余。

这种抱怨会让项目管理者有一种无力感,客观上限制了找到可行方案的可能。


5.制定计划的基本流程

  • 做好制定计划前的各项准备工作

做好制定计划前的各项准备工作,包括收集必要的数据、进行充分的分析等。

  • 依据目标制定项目纲要

依据工作目标(如年度目标、季度目标、月度目标等)编制计划纲要。

  • 细化计划的各个主要部分至可行

在计划纲要的基础上,逐渐细化计划的各个部分,确保细化到计划可以被明确执行的程度。

  • 全面审核计划文件,确保一致性

全面审阅整个计划,看看计划之间的各部分是否存在矛盾,确保计划中各部分的一致性。

  • 将计划提交领导或评审机构

把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。


6.计划四级计划体系

  • 一级计划:项目级

  • 二级计划:部门级

  • 三级计划:模块级

  • 四级计划:个人级


7.项目计划的内容

  • 什么时候必须完成

  • 应该如何做

  • 必须做什么

  • 花多大成本做

  • 谁来做

  • 必须做的多好


8.计划管理九阴真经

  • 会“要”——如何获得计划管理的成功要素

  • 会“算”——如何制定有效的项目管理计划

  • 会“审”——如何有效的评审项目管理计划

  • 会“定”——如何让项目计划获得各方认同

  • 会“推”——如何提高项目计划的执行效果

  • 会“变”——如何做好项目计划的变更控制

  • 会“合”——如何处理计划制定中的各种冲突

  • 会“报”——如何做好项目计划绩效的报告

  • 会“结”——如何做好计划管理的总结


9.计划三大作用

  • 有效应对:帕金森法则或学生综合症

  • 保证方向不丢失、不跑偏

  • 计划使难度提前并有效降低难度


10.计划与痛苦曲线


11.计划使项目难度提前并有效降低难度


12.计划是花费最少影响最大的工作

  • 项目前期计划工作对项目投资的影响程度为70%-95%

  • 设计阶段对项目投资的影响程度为60%-70%

  • 实施阶段对项目投资的影响程度还不足40%


13.计划的三种形式

  • 里程碑计划

仅标注出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。向高级管理层或客户汇报使用。

  • 甘特图

标明活动的开始与结束日期,显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读,常用于向管理层汇报。

  • 详细计划

项目团队使用的计划应包含详细的工作开始时间、结束时间、责任人、前置任务、条件保障等。


14.随时准备重新做计划

  • 计划是用来改的,正因为计划没有变化快,才更需要做计划

  • 领导不应该直接管人管事,而应该管理计划

  • 项目不应该被领导管着,而应被计划管着

  • 员工不应该按领导指示做事,而应该按照计划做事


15.走哪条路?

“请你告诉我,我该走哪条路?”

“那要看你想去哪儿?”

“我不知道要去哪儿。”

“那你走哪条路都行。”

“只要能到个地方就行了”

“你一直走,就会肯定到一个地方的”

——爱丽丝梦游仙境记


16.这计划怎么办?

项目已经开始,公司资源已经配备就绪,就等项目经理如何计划。项目经理经过了一番需求调研,才发现,仍然有很多需求需要进一步核实清楚。

但是公司高层和甲方客户已经失去了耐心,要求必须做出一个以进度计划为主的项目计划。怎么办?


17.小心不确定条件下计划的三大陷阱

  • 实话实说

直接告诉高层或甲方客户,现在需求不清,还需要进一步调研。但甲方会有一种项目经理不专业或找借口的感觉。往往会产生争执。

  • “编造”一个计划,以后再改

做一个粗糙计划,大致估算项目周期

  • 以书面形式规定职权

高层和甲方客户往往会拒绝接受这样的计划


18.判断计划有效性的标准

  • 目标可预期

  • 资源可调度

  • 变化可控制

  • 问题可预见和追溯

  • 绩效可评价


19.控制进度该盯着什么?

眼睛盯住细节的,是工程师

眼睛盯住结果的,是老板

眼睛盯住过程的,是项目经理


20.里程碑节点比验收节点更重要

在计划过程中,要合理规划里程碑节点,使其有可行性,有验收价值。在执行过程中,要围绕每一个里程碑安排工作,找到项目的“节奏“。在沟通过程中,要将里程碑的压力传递给项目中的每一个人。

当其他人不重视里程碑节点的时候,你必须重视。而且要用最高的音量、最大的影响力,要求别人向你一样重视。

里程碑达到率是项目经理绩效考核的一个重要依据。


21.五分钟站立会议

站会就是项目相关方固定时间、固定地点、每天围在一起,轮流主持、相互通报,每人回答3个问题:

  1. 昨天我做了什么?

  2. 现在的我遇到了什么困难?

  3. 今天的我计划做什么?


22.任务墙

任务墙以人员为纵轴、以进度为横轴,墙上贴着分解后的人物卡片,每个人每天结合自己的进度,移动任务所在的进度位置。

以上。

文章来源:项圱,转载请联系原作者。

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