今日头条

去年是中国改革开放的40周年，同时也是国内企业从日本引进精益生产方式的第40个年头。

在这期间，制造业的崛起对我国经济飞速发展具有非常重要的现实意义。

对于制造型企业来讲，交货延期，资金被大量的库存积压，产品质量不稳定，生产效率低等不良现象，已成为阻碍其发展的致命因素。

因此，很多中国企业通过引入精益生产管理方式来加强对生产管理的过程控制、进行生态系统运行过程的合理布局，以整体提高企业的竞争力。

本人深耕国内制造业精益咨询多年，我们抱着实事求是的态度对以往几十家成功辅导案例进行深层次研究剖析，

总结其成功背后的秘诀。下面我们通过几个方面了解中国中小型企业如何学习精益、实践精益：

01

精益土壤的不同注定我们不能照抄照搬

1、日本资源匮乏土壤中产生的TPS与我国的企业文化注定有冲突。我们以前是劳力富裕的，资源丰富的；

而推行精益生产的结果就是10个人的事，结果让6个人就干完了，在劳动力很富裕的时候，

肯定就会剩下4个人没事干，这样能够水土相符才怪。而近年劳动力短缺了，企业终于想到了精益生产。于是又遇到了第2点的问题。

2、不了解，导致不相信，而人们又往往会想尽办法去证实自己的不相信是对的。

精益生产是需要各个环节相互紧密配合的一种生产方式，从原材料供应开始直到销售到用户手上，

中间的哪一个环节对精益生产的疑惑，都会成为精益生产推行的拦路虎。

丰田精益生产在日本的成功是经过将近10年的推行，持续改善的结果，精益的思想已根植到每个员工的骨子里面。

而我们的企业中，了解精益生产的就只有精益办的人加上一些中层管理者。高层明白，基层不理解，水土能符吗？

3、也是因为近几年才受到重视，但是积累不够。精益管理通过持续对设备的一次次突破改进，

最终达到自动化来替代人力的操作，减少员工的体力劳动。没有这些积累就直接把日本丰田现在的模式拿来直接套用，能用好吗？

4、精益生产模式想要完美的运行，需要各组织单元有很强的自主管理能力，

因为它经常会需要部门内部和跨部门的一些合作，需要非常灵活的事故处理能力和快速响应能力。

而我们的企业部门之间的壁垒需要花很大的力气，才能打通。这种配合能力也需要经过长时间的磨合。

我们把丰田现在的成熟模式拿来就套用，推行个半年或一年，所有的精力都用在打破部门壁垒上了，

哪能有什么效果，最后只有不了了之。

5、丰田的精益生产模式是由副总裁提出来的，当然是他在主导实施，但我们在推行的时候，

很少会有总裁级的人来主导生产这么个小的事情，都忙着销售和资本运作呢？

6、文化差异自然也是原因之一，日本以前实行的军国主义，日本企业的员工终身制，

这都让日本企业员工的服从性和自主性都比国内企业的员工要高很多，推行精益的阻力自然少很多。

如果20年前我们出现劳力稀缺的情况，推行精益有可能水到渠成，那代产业工人能吃饱就会很听话的，

但你让人没饭吃了，当然推行不下去。而现在的劳动主力都换成了（独生或少生的）80、90后，

谁都不服、没什么好怕的一代人，直接套用丰田生产模式，就更没法适应了。

02

精益是项细功夫推行时

需要企业一把手“目光放长远一些”

很多国内的企业家在找到咨询顾问后做的第一件事是急迫的询问咨询顾问，目前我们的生产效率如何低，

成本如何高，交期如何长，你可以给我们一个提升的目标吗？而且通常还会急切的补充一句2个月会有明显的提升变化吗？

我想对于这个问题如果具有一定职业操守的咨询顾问回答肯定是否定的，

首先，精益改善需要结合企业目前的实际情况系统布局，而不是头痛医头，脚痛医脚；

其次，管理者不是救火队员而咨询顾问更不能充当救火的职责；因为不从源流分析解决问题的方式最终都是失败的。

当然目前国内的中小型企业大都生活在水深火热当中，再加上目前大环境不好中美贸易摩擦不断，

这让部分企业更是雪上加霜。所以当下在中国推行精益务必需要着眼于现实，

首先解决企业的发展生存瓶颈，只有企业存活了管理才能更好的为经营服务。

我给企业家的最佳建议是，精益变革需要咨询顾问系统诊断企业问题对症下药，

而不能依照公司老板的需求指哪打哪，这就回到了之前的救火模式；

因为经营者他非专业精益出身，而咨询顾问具备精益的实操经验，正所谓：“闻道有先后，术业有专攻”。

而强调这点是因为现实中当我们入驻一家企业进行精益变革时，往往有管理者提出这也不行，

那也不行，最终将精益的推行方案修改的面目全非，试问这样的推行方案能成功吗？而最终背锅的依然是精益推行顾问。

首先经营者应当给予精益推行顾问及推行方案肯定的表态，经过研讨的方案先执行，

执行才是精益落地的关键因素，在实践中纠偏我们不能完全按照丰田的TPS去实施，因为企业的产品不同、工艺流程不同；

所以落地的结果往往是需要时间的，这个过程中精益顾问还要进行很多前期的工作，

比如管理者培训，班组长技能传授、全员改善提案氛围的营造等等。

丰田10年磨一剑，而中国的中小型企业往往管理制度不健全，人才培育缺失，这使得精益推行更加举步维艰；

经营者需要给予精益生根发芽的时间与空间，短期计划与长远计划相结合才是精益生存的土壤。

精益实践时需要管理者“目光放长远一些”，着眼于当下，更着眼于来来。

03

不从源头解决问题的精益推行方式都是“耍流氓”

近些年国内的咨询行业蓬勃发展如雨后春笋一般，带动了精益知识的传播与普及，

一大批精益改善的先行者与爱好者投入到了这个针对企业“传道受业解惑”的行业。

然而对于精益实践与精益知识的掌握程度不同，造成后期大家投身精益实践时产生了很多诟病。

例1：有些精益顾问进驻工厂后就是大刀阔斧的实施5S、6S，一搞就是大半年；

往往这时企业的管理者已经失去了信心，因为他觉得5S搞的再漂亮但是我的产品准时交货率依然不见好转，

显而易见精益在后期的推行中就不了了之了。

例2：有些公司的精益顾问一去工厂辅导就要求管理者全部到会议室，集中培训，下达计划；

可是这还没完，下个月顾问又来辅导了，又是一通培训加计划下达，

就这样顾问在半年的辅导时间内竟然没去现场了解现实情况与实际指导实施，试想这样的精益推行方式不是“耍流氓”，是什么？

例3：有些公司推行精益时一开始就是大手笔，高价投入先进的自动化设备，因为公司的老板认为推行精益不就是提高效率，

精简人员吗？你看我买了这些设备回来后生产效率提高了多少，人员确实减少了。

然而我想问，他有没有去车间仓库看看，这些高产能的设备固然提高了一个工序的产能、产出，

但是由于管理人员不具备精益改善思维不知道各工序产能的平衡原理，结果大产能的设备不但没有让整体产出效率提高，

反而造成了工序产能平衡的严重失调，车间半成品库存WIP不断增加，

成品仓库由于计划的不合理性产品提前生产也造成库存量越积越高。试问这样的精益推行方式付出的代价不大吗？

04

中小型企业推行精益如何做到效益倍增？

学习精益是为了实践精益，本人早年就职于富士康IE系统，后期又对欧美西方国家盛行的(lean Production)进行实践研究，

精益(lean Production）早期源于工业工程基础，而工业工程则是现代工业科学管理的开始。

19世纪60年代，受到西方文明的打击，日本开始学习西方先进的科技文化，日本在引进国外先进技术的同时，

注重学习欧美先进国家的企业管理制度和经验，形成了独特的日本企业管理体制，

而这其中具有典型代表的就是丰田汽车公司，时至今日丰田生产方式(TPS)被誉为先进生产方式的代名词。

那么国内中小型企业在推行精益的时候如何才能做到实践有效，又能效益倍增了？下面我从几个方面研讨总结：

1.利用2/8原则对工厂订单结构进行分析

通常情况下工厂的PMC部门只管排单、追物料，但是并不关切如何排布当日的生产订单结构最为合理，

使人、机、料的搭配达到最佳化，往往出现频繁的切换线状况，从而产生大量的搬运、等待等浪费情形，

大订单关键时刻出现待料、关键设备异常等状况。这使得我们的管理经常处于救火的状态。

这时我们首先要做的是从源头解决问题，既然是订单安排出了问题，那我们就从订单结构进行分析。

我们对现有订单利用2/8原则进行分析，筛选规划出80%的订单（生产工艺流程相似或接近）最佳化的生产工艺路线，

哪些设备是保证这些订单完成的关键（重点保养关键设备），以及这些订单采购物料的及时供应，人员的充足储备；

剩余20%订单（生产工艺流程相似或接近）可能是小批量多品种的类型（也有部分工厂订单结构刚好相反，

原则是优先解决80%订单的顺利排产），对这部分订单同样规划最佳的生产工艺路线，人、机、料的配合以及最佳的线体机构。

这样做的目的是为了80%订单与20%订单合理利用生产资源，不至于生产订单混乱切换，

造成生产资源的浪费，另外使管理者明确哪些客户订单是我们优先需要重点跟进的。

2.推动准时化生产确定订单生产节拍。

JIT生产方式是保证精益实现的关键因素之一，我们通过以上2/8原则对订单结构进行分析后，

接下来就要确定80%订单与20%订单合理的生产节拍。

生产节拍的计算公式为：

T = Takt Time (生产节拍)

Ta = Time Available (可用工作时间，分钟数 / 天)

Td = Time Demanded or Customer demand (客户需求，件数 / 天)

假设：80%订单客户月需求数量为10000PCS，我们的可用工作时间为每月26天，每天8H，那么该80%订单生产节拍

TT=26*8*60/10000=1.248min/PCS

即约1.248min客户需求生产该订单产品1PCS。这是我们明确客户需求建立拉动式生产的前提，

PMC部门只需要按照客户需求节拍进行生产并在客户需求的时间点准时交货即可。

但是现实中我们有提前生产的情形，在这里我们是要坚决杜绝提前生产的浪费情形发生的。

对于很多工厂如果是接单式生产方式实现JIT会很容易，而部分工厂采取的是备货式生产，

那这时就要合理规划生产节拍了，但减少浪费的精益原则是不变的。

注：20%订单生产节拍计算方式相同，通常我们给予可利用工作时间一定的宽放率以应对突发的生产异常。

3.各车间产能平衡的实施及工序内线平衡的实施。

明确了生产节拍，那么接下来我们就要进行产能平衡的评估，产能平衡是保证顺畅生产减少工序过程在制品库存量WIP的关键。

一个企业的过程在制品数量越多代表其生产管理水平越差、生产周期越长，

大量的在制品占用了企业有限的生产资金，同时生产空间遭到浪费、搬运、等待、批量异常等不良状况出现，

所以不改善产能平衡生产状况只能一团糟。

那么如何做到车间产能平衡了？那就是按照生产节拍将每个车间或工序的产能节拍保持一致。

假设生产节拍为1.248min/PCS，即每小时产量约为48PCS，调整各生产车间设备及流水线作业的小时产出节拍使其基本保持一致，

最大限度减少浪费的发生。在这里我们提倡企业配置小型的自动化设备，

小型设备产线资源调配时更加柔性化（丰田提倡简易的自动化）。

因为当我们配置一台特别高产能的设备时往往为了保证设备稼动率而提前生产或过度生产造成较大的浪费，

同时高产能的设备柔性化较差，例如：上游工序产出为10000PCS/H，

而后工序需求量即节拍为5000PCS/H时，我们就会发现有5000PCS中间库存产生了，

而往往我们不可能让设备开半小时停半小时。如果我们有2台5000PCS/H的设备，

这时我们只需启动一台设备即可，另一台设备可以调配到其他生产任务当中。

只有当各车间、各工序产能节拍达到一致时产能平衡率才会提升，而生产则会变得十分顺畅，同时浪费也被提前消灭了。

车间或工序产能平衡率计算公式：

线平衡率=（所有工序标准作业时间的和／瓶颈工序的作业时间×工程站数）*100%（适用流水线作业）

转化公式：

产能平衡率=（所有工序标准产能的和／工序内最低的产能值×工程站数）*100%（适用非流水线作业，各车间是分离的）

一般情况下我们要求产能平衡率至少要达到85%以上（先进的企业）。

而改善产能平衡的优先顺序为：先车间跟车间，大的范围内；再车间局部的工序内及部分流水线作业。

原则是由大到小的进行改善提升平衡性，如果只关注某个车间或流水线的局部产能平衡，往往是起不到改善的效果的。

注：通常我们需要根据客户未来3-5年的订单结构，战略性的决策我们需要购买的设备需要达到的额定产出效率，这也使工厂投资选择设备的前提。

4.设计并尽量实现连续流方式的物流布局，从源头消除浪费。

当我们规划完车间及工序产能平衡后，接下来我们就需要设计产品的工艺流及实际的搬运物流路线了。

原则上我们按照单件流的方式设计产品流动周转方式，这是减少搬运及孤岛式生产方式的前提。

单件流也叫one piece flow，简称OPF。通过OPF，我们可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少，

以此来提升生产效率。单件流生产过程中能及时发现品质不良，从而及时去解决问题；而传统的批量生产，

当大批量的部品生产出来，这时才发现品质不良，损失的是大批量成本。

单件流它实际上就是一种为了实现适时适量生产，致力于生产同步化的最小批量生产方式，如果再加上看板的运用，

就彻底地实现了JIT生产方式。它是以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，

以最小化批次为目标，达到连续生产并实现在线零库存。请注意这里的单件，不要生硬的理解为数量上的一，

可以理解为单位上的一，单位一的大小是可以持续改进的，改进的结果就是成本降低的结果。

现实中我们因为产品的不同有些产品很难实现连续流的生产方式，但是改善是永无止境的，

只有我们按照单件流、连续流方式去合理设计车间布局、设备布局、流水线布局才能将生产中的8大浪费最大化的消灭。

注：有些企业基建厂房早已修建完毕，对老厂房物流布局我们同样建议选择成本代价较低的方式尽量最大化的优化改善。

5.岗位精简优化、辅助治工具的导入。

根据连续流的生产方式我们将车间布局、产线布局、设备布局已经进行了合理的优化布局设计并完成了厂房、通道、设备的关键定位布置。

接下来我们就需要将精益的改善细化到岗位内，这时我们采用IE工业工程技术进行改善分析。

主要利用时间研究和动作研究，目的：简化岗位劳动强度、改善品质稳定性、提升人员及设备的利用效率。

为了改善品质稳定性及降低操作难度、保证操作安全性，关键岗位可以优化导入辅助治工具。

现场改善人员则更多的需要观察人员操作的改善情况，可以从三个方面着手：1、双手操作；2、人机操作；3、联合操作。

另外工厂生产时不管是单设备生产还是流水线生产方式，都会进行不同订单的切换生产（有时称之为换料号），

这时现场改善人员还要重点分析改善换模、换线的效率情况，最大限度的降低换模、换线时间以提高生产可利用时间，

通常采取SMED快速换模、换线法进行分析改善。

6.车间、工序，5S、目视化的导入。

车间物流布局完毕、设备已定位，接下来我们就需要导入5S与目视化改善了，

它是实现持续改善的基础，也是企业改善文化氛围、员工习惯养成的关键性因素之一。

持续的5S及目视化改善让工作环境维持在最佳状态，物料随时都可以找到，文件备案完整，

而不需要的杂物被清理出了工作环境，现场整齐有序，每个人脸上都洋溢着工作的激情。

5S及目视化改善让仓库管理变得轻松，物料的先进先出、盘点工作有序不乱，

减少了物料呆滞的发生，收、发料工作更加准确性、及时性。

5S改善时重点需要关注：5S实施标准的建立、岗位责任人5S工作责任的建立、区域5S实施地图的建立；

物料储放则重点导入“三定原则”，即定点、定名、定量。

目视化实施时重点需要关注：操作的简易化标准建立、岗位安全提示、工序间/流程间的透明化管理，设备操作标准、关键设备维修标准、消防用电安全提示等改善的导入，公司大范围及

办公区域则建议导入VI系统。

7.总结

通过以上的精益实施步骤，对企业的工艺流程精简优化，去除无效不增值的作业浪费，

从源头上理清了企业管理出现的表征问题，如效率低、订单交期长并经常延期、生产成本居高不下等，

解决了企业的管理瓶颈为以后长期推行精益实践奠定了基础，只有这样经营者和管理者才会有信心参与到这场管理的变革中来。

（如果涉及到订单接收到销售回款的全流程浪费消除，我们建议企业导入价值流改善，只是改善是循序渐进的）

当然后期还需要建立精益的改善文化，但这是一项长期工作，需要循序渐进的实施，员工习惯的改变也非一朝一夕就能完成。

关注点：德国等西方国家目前已开始推行先进的智能化管理技术工业4.0，但是本人建议不能盲目的追随而忘了自身的管理基础，

任何先进的管理方式推行时精益改善必是前提。精益做的是减法，精简无效不增值的流程、作业浪费；

ISO做的是加法，它希望所有流程、制度都能标准化下来，不识别浪费有可能就把浪费的流程、制度也标准化了。

所以推行精益的过程必然是先简化、准时化，后标准化、自働化、信息化、精益供应链、智能化，

如果跳过精益的改善基础而直接上高大上的工业4.0后期肯定会出现不适问题。

我们相信精益是一个企业从普通到优秀的必经之路，制造业的高利润时代已过去，

那些得以快速扩充，并能拼得市场的公司，虽然在暂时的竞争中处于领先优势，但摆在这些公司面前的却是更多的困扰。

因为目前每个公司都处于成本竞争的边缘，一个企业如果在快速扩张的同时，

管理跟不上，品质管控不好，成本控制不下，也将很快会落伍。