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导读: 风平浪静的企业才是正常的企业，没有熊熊烈焰，没有救火英雄，因为它在按科学的套路行事，所有问题都在机制中提前预防了。 你有没有遇到过这些情形：生产旺季一到，企业上下一片忙乱。为什么货发不出去？几个月前就下的订单，怎么物料还没到齐？产品已经生产好几个月了，怎么还在库房里？车间这么多半成品，新的订单物料进不来！赶快招人，这几天通宵也要赶出活儿……在这些情况下，产品质量堪忧，制造成本奇高，每一位参与人员压力极大。 其实，企业老总们苦不堪言，那是因为没有按科学套路做事，在这方面，国内外先进管理企业早已有成熟的做法。生产交付不好，当然还有其他的原因，这里不一一细表，只说说计划层面的事。 生产履约交付要想做得好，必须把以下四个方面的事情做到位。 一、客户需求预测计划做到12～18个月 生产及时履约交付，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、生产计划和物流计划等。很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面涉及生产与营销的协同问题。 现在，营销部门甚至全公司上上下下人员，都非常重视在外边拼抢合同，但合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单就开工一个，导致紧急插单不断。 营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停催产交付，搞得整个供应链刚性十足，一绷就断。 客户需求预测不可能做到100%准确，但这不是不去做的理由，至少企业对客户需求预测摸排的准确率要走在同行前头。有数据显示，预测准确率每降低10%，造成的企业运营损失将占到整个产值的1%。 须知，成品、原材料、半成品库存会导致资金积压、场地占用和搬运仓储、呆滞报废损失等，说不定现金流吃紧还要贷款，计划变更造成产能放空，后面又引入大量劳务人员赶工，赶工出来的产品质量一般都不可靠，加班加点做好的产品有可能不发了…… 如此这般不但造成人财物的浪费，而且严重打击一线士气，影响生产情绪。到头来公司高成本运行，一年忙到头还是亏损。因此，营销在客户需求计划准确性方面要多帮助下游的生产。 销售人员应该俯下身子、花些精力在确认客户需求上。如果是项目定制化产品，就提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目分解中的各项关键节点，找出与企业方产品交付最为关键的前提关联条件。 如果是标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，更进一步争取做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器，还是那句话，工作做在同行前头。 现在各行各业销产协同性认知都在提升，以汽车4S店为例，为了使后方维修保养产能平衡，4S店实施预约制，提前对未来维修保养任务做到一目了然：任务扎堆就建议客户提前或推后，任务较少则主动打电话给客户，以关心为由让他们按照维修保养产能的缺口来补缺，一举两得。 二、物料供应计划做到3～6个月 就像企业千辛万苦想得到客户的需求计划一样，供应商也对企业的生产计划望穿秋水。但是企业通常一边希望客户提供尽可能长期的、准确的交付信息，另一边又对上游供应商玩起保密游戏，公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，就将预测信息锁在抽屉里，并不会将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向上游供应商传递，导致供应商生产震荡剧烈，库存“牛鞭效应”明显。 采购员“拷贝”销售人员一单一下一催模式，缺乏供应链整体协同意识，没有供应商伙伴意识。故采购员一天到晚催货的情况将不可避免，生产计划也被打得七零八落，严重阻碍车间及时生产。 物料质量问题还是影响物料及时供应的另一大瓶颈。安质部来料检验仅满足于进厂检验。来一单检一单，检出问题要么换货，要么罚款了事，今天的任务就算完成了。殊不知，入厂检验发现问题已经晚了，因为这批物料也许明天就要上线生产。 假如这批货以及后面的货有批次问题，供应商重新组织生产，时间一定短不了，那么车间长时间停产就成为必然。 这些问题在供应商生产过程中或产品下线之时就已经存在，偏偏要等到供应商送上门才去检验，偏要让这些问题影响自己企业的正常生产，这就是检验部门没有预防意识，没有问题前移控制意识，没有问题溯源去根意识。 企业的物资采购部门应该及时将公司产销协同会议上通过的产品需求数据，根据产品线用量拆解成为物料需求信息及时传递给每一个供应商，供应商再根据不同物料生产周期、各自产能分布等实际情况，按交付时间前后备货为成品、半成品和原材料状态。 采购员应把这种状态检查纳入催料管理，不要今天才去催明天的料，要做到今天检查下一个月的料。 安质部来料检验人员，不要在家中稳坐钓鱼台，要以临时飞检的形式直接去供应商工厂现场，一是检查早已存在的物料成品，二是检查供应商车间的生产过程，三是对供应商出现的问题一一溯源，从设计、工艺、流程上予以根除，这样才能做到物料的真正可靠供应。 要想做好生产交付，需求预测、物料供应、车间制造和资金保障这四个计划最为关键 三、车间产能计划必须稳定可靠 占据产品交付周期较为重要的一段则是车间制造时间了，所以车间生产制造现场组织能力对产品标准交期有重大影响，但目前，国内很多企业在这方面做得并不够好。 这里涉及两种错误的生产方式，其一是低端的包干制生产，即一个人或几个人将一个庞大的、工序繁多的产品生产任务全部负责下来，直至生产出成品，加工周期较长。 ◆这种方式典型的缺点是要求人员水平高，因而培养周期长，产能扩充困难；生产效率低下，产能没有标准，产量不可控，忽上忽下；生产周期长，现场在制品过多，与同行比没有丝毫竞争力。 另一种效率不高的生产方式比包干制好一些，即产品被分解为若干工序，有不同的车间、工段，但是没有流动，或有流动没有节拍，表面看起来还行，细看却没有灵魂。 ◆这种方式典型的缺点是生产效率较低，整体产能没有标准，产量不可控；车间现场在制品多，与业界先进同行相比没有竞争力。 企业应当学习和采用丰田TPS，即一个流生产。所有工序必须执行一个时间节拍生产，除非特殊工艺环节，如锻造、喷漆、热处理等。 这些环节也要想办法改进突破，逐渐向一个流转变，或几个流转变，譬如三星、丰田要求机加工序做到60秒以内换模等。生产过程就像自来水管，如果一根管子100米，每10米管子粗细都各不相同，请问放水时，管子里到底有多大流量？ 毫无疑问，管子里流动的水量肯定是以最细的那一段来计算的，所以那些粗管子都是浪费，生产也一样。生产流水线到底是以多快的速度进行为好，实际上这个全世界没有固定标准，它是以客户交付需求量来测算的。 对于企业来讲，不管是削减工序快的生产能力，还是补强工序慢的生产能力，都未尝不可，生产讲究平衡，只要所有工序在同一个时间节拍上，有韵律地跳动就是最好的，这样的产能是标准的，稳定的，可控的，除非生产线停止。 即使是实行流水线节拍化生产，也还要进一步细化为两种具体生产形式。一般来讲，一个产品生产不可能没有瓶颈，如机加、钣金、焊接、配线、热处理等。 为了缩短生产交付周期，针对瓶颈生产工序，瓶颈工序以前的半成品生产采取推动生产，提前生产储备，降低等待时间，当然这个提前量必须经过精确测算。 瓶颈工序以后一直到成品生产，建议采取拉动生产，此段全程严格实施一个流节拍化生产。 生产方式属于生产流程和组织方式，不涉及任何额外较大的设备投资，一些小的工装、治具可能需要添置，但投资不大。 目前这种生产方式是全世界最成熟，也是一些现代先进管理企业正在使用的生产方式，如丰田、富士康、华为、西门子、ABB等，只要企业用心去做都能做好。 四、资金保障计划需要收支平衡 现金流是企业的血液，人们常说：企业可以亏损，但现金流不能断。这里把现金流提出来，主要是说生产流就是物料流，物料流就是资金流，没有了现金流，生产过程将停止，即使通过赊欠、延迟付款的方式，至少也会使生产变得不正常。 在供应商货款支付上，企业如果把账期一拖再拖，现金换成了承兑，能少付就少付，供应商吃了一次亏，那么下回一定偷工减料将资金成本赚回来，或将企业在其客户关系中的重要级别降低，供应商资源就会向竞争对手倾斜。 这时供应商的交货、服务跟不上将变为常态，企业因此等料停产、质量欠佳导致的售后成本将无人问津，这里的成本将数十倍于企业拖欠的获利。 企业必须加强应收账款催收，制定详细的账款催收计划，责任到人，奖罚分明。企业自己的问题要自己解决，不能将责任转嫁给上游供应商，那将是饮鸩止渴。 据笔者了解，但凡运营管理比较规范的公司都是按合同约定时间、额度付款，因此运营效率也越来越高，效益越来越好。 除了上面所说的四方面计划，各个企业根据产品和行业不同，还可能包括设计计划、检验计划、配送计划、物流计划、售后计划等，但主要的还是需求预测、物料供应、车间制造和资金保障这四个计划最为关键，也最为通用。 须知，风平浪静的企业才是正常的企业，没有熊熊烈焰，没有救火英雄，因为它在按科学的套路行事，所有问题都在机制中提前预防了，具体参见上图。 这也是人们常说的：每天多做重要而不紧急的事情。正如德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说：管理很好的企业总是单调乏味，每天没有任何激动人心的事情发生。 作者单位 | 南瑞集团江苏南瑞恒驰电气装备有限公司 |
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