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当员工在工作中能够发挥自己的优势时，他们就会更加投入。而进一步的研究表明，当员工自身受到认可的时候，他们更有可能在今后全情投入。 你在工作中有好朋友吗？这只是盖洛普 Q12 调查涉及职场关系的问题之一。事实上，这份调查中有一半的问题都是关于人际关系的： ● 在过去的 7 天里，您是否因为良好的工作表现而得到了别人的认可或称赞 ？ ● 工作中，你的主管或同事是否像一个朋友那样关心你 ？ ● 工作中，有人鼓励你发展吗 ？ ● 工作中，你的观点会被认为有价值吗 ？ ● 在过去的 6 个月里，工作中是否有人与你讨论你的进步 ？ 这些问题更加明显地侧重于具体的互动模式，以及鼓励个人成就和成长的实际方法。 通过这些以事实为基础、涉及人际关系的 Q12 问卷的问题，能够清楚判断该组织是否能成为一个盈利能力强、生产力高、员工敬业、客户满意的成功组织，能确保其员工受到重视和支持。 大部分大公司和组织都明白这一点，并且也都会制订一些正式的表彰计划。 不幸的是，其中的大多数计划都没什么人情味，而且方式也都是错误的，比如要求员工工作必须要满多少年、必须要完成某个特定任务或项目……才能获得认可或者表彰。 计划制订者还特别喜欢采用一次性的表彰奖品，比如饭店礼品卡、奖章、胸针、旅行和现金，但这些与我们从自己最在意的人那里获得最珍贵的认可完全不是一回事儿。 01 几年前，德勤管理咨询公司发布了《美国2012年度员工表彰现状》，对美国 384 家公司的员工表彰计划进行了调查。 结果令人瞠目结舌：美国公司在这些计划上花费了大约 460 亿美元，但所产生的可与之匹配的业务效果却少得可怜。 只有大约 17% 的受访雇员表示，其所在公司有着强大的支持性表彰计划；此外，70% 的受访雇员都称他们根本就没有被表彰过，或者一年只有那么一次，不过也都是和一群同事一起获得的集体荣誉。 组织所采用的是一个只注重认可形式的表彰计划，还是一个强调认可文化的表彰计划，这是有差别的，而这其中的差别正是决定一个组织能否充分开发认可所具潜能的关键所在。具有高效的企业认可文化的公司，其员工自愿离职率要比那些执行无效表彰计划的公司低30%以上，并且在生产力和客户服务方面的表现也更好。 有效和无效的认可有什么区别？ 关于这个的负面案例，我们通常会说到之前提及的“金表时代”。在那个时代，忠诚的员工在退休后会得到所在企业表达谢意的礼物，有时是一块金表。在工业时代的大部分时间里，管理者和员工之间的关系，或者员工与员工之间的关系，都不那么重要，甚至许多人认为这些关系对生产力毫无助益。 但也正是工业时代的一项研究，让我们无意间窥到了绩效管理的未来走向。 02 1939年，一群哈佛商学院的教授在芝加哥郊外西方电气公司（Western Electric Company）所属的霍桑工厂开展了一个研究项目，该研究的目的是了解光照对生产率的影响。 研究人员先增加了生产车间的灯光亮度，正如他们预测的那样，员工的生产率提高了。但让研究人员惊讶的是，当他们把灯光亮度降低到正常水平时，员工的生产率还在持续上升；研究人员把灯光亮度进一步降低，员工生产率仍然在持续提高。 研究人员感到惊奇不已，他们非常困惑，直到后来与员工交谈时他们才明白，持续增长的生产率与照明亮度没有任何关系。工人们更加努力工作的原因是，研究人员关注车间灯光的行为使他们觉得有人在关心他们做什么，这让他们感到自己的工作很重要。这项突破性的研究揭示了员工被认可的重要性。 那么，我们该如何创建一个重视认可的企业文化，从而在一个组织、一个工作团队，甚至是在一对一的关系中也能产生同样的效果呢？ 答案就是，尽可能真实而主动地去认可他人及他人的工作，公开而真诚地承认他们的贡献。就像马克 · 吐温说的：“一句真诚的赞美就能让我高兴两个月。”在好公司里，员工不必非得等上两个月或者等正式的业绩评估结束才能获得（或者给予别人）一次赞美。 但是，赞美只有在与工作具体相关的时候才有价值。“领带真好看”或者“干得漂亮”的赞美都很好，但是如果听到以下这些夸奖，人们的感觉会更好。 比如，“安，报告做得不错。你只用一个图表就展示出了这么多不同的想法，你的创造性方式可以使人更易理解这些想法是如何相互关联的。我喜欢这个图表，因为它把问题用非常易于理解的方式呈现了出来”。 这种方式的赞美，不仅会让他人感激，而且也有助于引导他人走向未来的成功。此外，还能加强和巩固赞美给予者与接受者之间的关系。 03 盖洛普公司前首席执行官唐纳德 · 克利夫顿和资深科学家汤姆 · 拉思（Tom Rath）曾合著过一本书《你的水桶有多满？》，这本书中提出了一个简单且已被证实的比喻：每个人都带着一个看不见的桶走来走去，里面装着各种积极的想法；每个人也有一个看不见的勺子，被用来装满或清空别人的桶。 2012 年，捷蓝航空推出了一项名为“提升”（Lift）的员工认可计划，该计划利用社交媒体使员工对他人的认可变得更加容易、更具普遍性和自发性。 社交媒体的使用令员工和经理们一样可以向其他人表示认可与赞美，也使员工自己能够得到实时反馈，该计划的特别之处在于，在线的每个同事都能看到这些肯定与赞美。 当时，捷蓝航空的首席人力官乔安娜 · 杰拉蒂（JoannaGeraghty）说：“仅是简单地说声‘谢谢’，就会有不可思议的影响，因为人们喜欢被认可。为了体现自己的价值，人们也喜欢在自己做得好的地方被点名表扬。”“提升”计划进行 4 个月后的后续调查显示，捷蓝航空的员工满意度提高了 88%。 正如我们之前提及的，填满自己和别人水桶的有效方式之一就是表达感激之情。当然，最容易的方法是简单地告诉别人我们对他们很感激，但研究表明，书面表达感激之情会产生更大的影响。 积极心理学之父马丁 · 塞利格曼测试了表达感激的几种不同方式对 400 多名被试者的影响，其中对感谢者和被感谢者来说，最有效的是“感恩之行”，即一个人向一位自己从未正式表达过谢意的人写一封感谢信，并将信亲自送到对方手上。 一名员工可能会觉得自己的日常工作平淡无奇，自己的职业生涯也并不成功。但来自另一位同事的感谢信，却可以帮助这名员工认识到他的工作所带来的影响，以及事实上他是有多么成功。 这从三个方面产生了积极的影响：唤醒或提醒写信者意识到自己的感激之情以及这份情感产生的原因；启发收信者了解到自己是有多么被珍惜、多么被感激；加强写信者和收信者之间的交流，强化两者之间的情感连接，让积极情绪在未来的关系中能够自由流动。 正如我们之前指出的，当员工在工作中能够发挥自己的优势时，他们就会更加投入。而进一步的研究表明，当员工自身受到认可的时候，他们更有可能在今后全情投入。 例如，2009 年盖洛普针对 1000 名员工进行了一项关于员工投入度的调查，调查者让员工选择以下两种状态： 1．我的上司关注的是我的优势或积极的性格特征； 2．我的上司关注的是我的缺点或者我性格中不好的一面。 有37%的员工选择了第一种状态，其中，有高达61%的人认为自己对工作是投入的，只有 1% 的人称对自己的工作很反感。在选择了第二种状态的员工中，只有45%的人认为自己是敬业的，其余大部分都称自己有过消极怠工的情况甚至讨厌工作。 对上述两种状态都不做选择的员工，盖洛普将其归为第三类，即“被忽略者”。令人吃惊的是，在这部分群体中，只有 2% 的人认为自己对工作是投入的，57% 的人称自己对工作持敷衍了事的态度，有高达 40% 的人表示强烈反感自己的工作。 员工渴望被重视。正如美国哲学家威廉·詹姆斯（William James）在100多年前所说：“人性的最深处其实是渴望被欣赏。” 组织中的领导者不愿向员工表达感激之情的原因可能有很多：领导者可能会认为这让他们看起来很软弱，员工可能会因受到表扬而停止纠正自己的缺点，并且领导者可能还会觉得自己这样做会显得笨拙和尴尬，或者至少会让对方感到尴尬。这样想的领导者可能成长于一种高度竞争的环境中，且这一环境以旨在纠正错误的批评文化为主，又或者他们非常繁忙，并没有把认可和感激视为首要任务。 当你对自己和他人的出色表现致以认可和感激的时候，你、你的同事和你所在的组织将因此更有可能获得成功。经验表明，当你感激美好的时候，美好就会成倍增长。 作者：[美]泰勒·本-沙哈尔 [英)]安格斯·里奇韦 |
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