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“2018~2019（第十届）中国人才发展菁英奖”已重磅发布，其中荣获“最佳学习项目奖”的企业案例，将陆续在本平台或杂志呈现，希望大家密切关注~本期给大家呈现的是珠海华发集团中层后备“85计划”发展项目。
本文是2019年6月推送的第21篇干货，计5211字，阅读时间11分钟。 文 | 王艳锋 原珠海华发人才发展高级经理 获奖企业：珠海华发集团有限公司 获奖项目：华发集团中层后备“85计划”发展项目 获奖理由：该项目的最大亮点是，通过一个中层后备培养项目，带动了两个人才发展项目的联动和两个层级学员的共同成长，且将培养结果应用于人才配置管理，打通人才供应链的上下游，为获得持续的关键岗位人才供应提供机制保障。项目还深度使用了行动学习方式，依据集团战略发展制定行动学习主题，每个行动学习小组安排专人跟进，外部顾问与内部战略部共同引导，运用积分方式，鼓励各小组保持线下沟通，以确保行动学习的进展。 （欲查看更多2018菁英奖获奖项目，可点击以下链接） 【重磅发布】2018-2019年度（第十届）中国人才发展菁英奖获奖名单隆重揭晓！中层管理团队是领导团队的中坚力量， 培养富有战斗力的中层管理团队， 对提升公司的执行力和竞争优势有重要意义…… 下面， 小编带大家一起看一看 珠海华发集团独特的人才培养之道。 ↓↓↓ 华发集团以领导力发展为基础，开展了“85计划”项目，通过为集团总部及各业务板块培养能独当一面的中层后备管理人才团队，为公司业务的快速发展提供中坚力量。 在项目设计时，华发集团按照“入库—培养—考察—出库”四个阶段，开展了混合式学习。 华发集团“85计划”混合式培养四阶段 六大“招牌”齐出招 混合式学习忙不停 结合华发集团领导力素质模型的要求，以及前期针对领导的结构性访谈，项目组特拟定出“85计划”学员所需要发展的能力清单。 能力发展清单的应用贯穿于整个培训活动，包括行动学习、IDP反馈、课程设计等。通过以下六种方式，打造混合式学习新模式。 “85计划”学员能力发展清单 人才测评：聚焦能力短板 为了帮助学员了解自身管理长短板的认知，“85计划”引入基于华发集团的领导力素质模型构建的领导行为“360测评”工具和SHL公司的“OPQ测评”。 测评后，形成个人发展报告包括学员各个能力项评分与团体均值比较、评价与分析，总结管理优势，确认能力短板，进而为“IDP辅导计划”的拟定提供建议。 人才测评 行动学习：设置挑战性任务 “85计划”以学习为目标，以组织面临战略问题为载体，学员组成课题小组，共同研究，采取行动。从解决问题过程中相互学习，达成能力与绩效改善的双目的。 由于时间跨度大，涉及人员多，为保障学习效果，项目前期根据学员所属业务板块和公司、管理职能等维度，将两个班学员共分为八个行动学习小组。每组自行选举组长，按照“确定主题——制定计划——方案验收”三个步骤实施行动学习，以八个小组制定的问题解决方案的汇报验收作为行动学习阶段的完成标志。
行动主题的选择是在“75计划”基础上改进为自下而上的方式，同时，通过课题研讨来增加学员对课题的拥有感。（华发集团：“75计划”吹响系统化培养人才的“号角”） 为了确保行动学习主题的战略导向，项目组邀请外部顾问和集团战略运营管理中心领导，运用教练技术，引导全体学员从华发集团战略屋出发，研讨战略导向下的企业各大业务板块当下迫切需要解决的战略性难题。 从可操作性，迫切性，关联性、周期性、效益性等维度，最终确定了四个具有共性、亟需解决的主题，作为“85计划”行动学习的主题，两个班平行研究，输出具对比性的方案，促进两个班学员的互通有无，为更高层管理者提供更多备选方案参考。
为了保证行动学习任务的顺利完成，项目组特安排三次外部教练面对面辅导。各个行动学习小组分别在外部教练的辅导下，运用各类战略管理工具，顺利完成上述行动学习任务，并最终形成8份解决方案。 在每次的现场课题研讨前，教练引导学员关注个人的能力短板，要求全体员工把本次需要提升的能力项和在讨论环节中需要展示的行为描述出来，由记录员记录在白纸上并张贴出来。在讨论中和讨论后，分别由教练引导学员自我反思和并积极接受他人的反馈。将能力项与实际行为紧密联系起来，给学员以最直观的感受。 “85计划”行动学习外部顾问辅导评价表
为了确保行动学习效果，项目组为每个行动学习小组安排专人跟进，并通过积分方式鼓励各小组保持线下的沟通和互动，激发各小组的学习热情。 同时通过设计中期汇报方式，借助外部教练和内部专家的指导和反馈，确保整体方案的质量。 集中面授：补齐短板 面授课程根据“85计划”学员能力要求设定五门面授课程，保证补齐短板，发扬优势，实现提升。 “85计划”面授课程表
每次集中面授前，为学员精心设计并准备好丰富的课前预习材料，确保学员提前了解课程内容要点。通过预热的方式，保证学员对学习内容的关注，并保持一定的学习热情。
集中面授过程中，为保证课堂学习纪律和学习气氛，将培训前由全体学员共同制定的学习纪律公约易拉宝摆放在签到处，并通过“课堂积分制度”确保学员参与课程的积极性，保证学习效果。
面授课程结束后，及时总结课程满意度和反馈，记录学员出勤记录、课堂表现等。 课程回顾：理论指导实践 针对三门面授课程“团队领导力”“项目管理精要”“合作导向的人际影响”，安排课后实践任务，并专门邀请外部顾问组织面授复盘，以达到知识转化，实践指引，加强理解的目的。 操作步骤如下：
以“团队领导力”学习为例 在线学习：线上线下移动学习 通过线上中欧miniMBA课程为学员建立综合管理人员的理论体系，全面提升学员经营管理意识，课程共11个模块，50门子课程，涵盖团队管理、高效沟通、问题解决、财务知识、战略管理、创新管理、组织能力建设等。 在线学习路径与流程 开展“拜师”：导师手把手指导 在“85计划”的启动仪式上，由学员和导师（由优秀75计划学员担任）开展“拜师”仪式，建立师徒关系。 在项目过程中，安排导师与“85计划”学员同步学习中欧miniMBA的系统知识，并通过导师手册了解 “85计划”各门线下课程的学习内容和课后辅导点，确保75学员与85学员知识内容的同步。 同时，为了促进导师们教练技术的提升，特安排外部顾问为导师们开展“教练技术在人才发展中的运用”课程讲授和实践复盘，通过理念讲解、案例演练、行动计划、实践复盘等方式，打开导师们对优秀教练的认知，帮助学员完成IDP制定和实践的辅导与反馈。该环节的设置，实现了华发集团内两个人才发展项目的联动和两个层级的共同成长。 具体操作而言，通过结合学员测评结果，综合分析学员领导力现状，潜能状况，在导师的指导下，学员确认个人能力短板，识别个人发展目标，进而产出个人IDP。这包含两个步骤：
通过与导师的面谈，与导师确认要发展的能力项，分析原因，制定计划，确认衡量标准，以及所需的资源和验收日期，并在项目启动后一个月内提交项目组。 “85计划”IDP表
由学员每月定期主动找导师开展“一对一”面谈，就能力发展计划的实践情况做整体的回顾与评价，面谈后由双方签名后在规定时间内提交项目组存档。
“85计划”IDP绩效面谈表 复盘与回顾，不断完善 “85计划”通过专业运营，收获丰富的成果，也认识到了不少需要完善的地方。 硕果累累，戒骄戒躁 在200多天的学历历程中，整体而言，学员的学习意愿和参与度能够持续保持，大部分学员均能够顺利完成所有学习任务，所有小组顺利完成课题研究任务，项目实施运营顺利。
“85计划”项目运营数据表 学员在待提升的短板能力选择结果如下，能力清单中六项能力均被选择，其中创业创新的选择率较高为62%，拼搏执行的选择率较低为6%。
“85计划”学员能力项选择率统计表 结合导师IDP辅导结果及外部顾问行动学习中的观察引导，两个班70名学员100%均被观察到能力项有提升和改善，其中63%的学员被评价为有较大改善。
“85计划”学员能力项提升统计表 反思完善，追求极致 在取得成就的同时，项目组也发现了不少需要改善与完备的方面。
本次的行动学习环节由于选题偏向战略层面居多，而“85计划”学员均来自不同板块的相对基层的管理人员，日常工作较为繁忙，资源调动和掌握有限。 加之主题的设计过于宏大，学员虽然可以在研究分析时充分投入，但在落地可执行的方案和行动时还是与有些学员本职工作相距甚远，后期投入度有限。 考虑实际，杜绝烂尾 ·针对现有课题 由于研究课题的落地实施仍需要一些时间，现已将研究成果转交给公司相关领导做决策参考； ·针对后期的“85计划”设计 将充分考虑学员的基层管理人员特点，把行动学习环节设计的轻型一点，将实践任务设计的重一点。将行动学习主题稍微聚焦收拢，面对面交流讨论之后迅速形成方案，通过行动学习的讨论环节给学员以赋能。 考虑到实践任务在学员培养中的重要性，在实际工作情景中，为学员设计超出学员当前能力要求的并纳入部门绩效考核任务的实践类工作任务，并由导师在工作中给予贴身辅导。
本次人才培养工作着重与领导力的提升，考虑到“85计划”学员的工作特点，对于学员的专业层面培养的仍需要予以关注。 集团板块联动，各司其职 在后续人才发展项目，将会由集团负责学员的通用类，宏观层面，领导力类的培养。 由板块负责学员的专业类培养，集团板块联动，各司其职。
由于人才发展的效果缓慢以及人才配置工作本身的复杂性，以及项目启动时筛选学员环节的适度放松，虽然从学员本身的能力提升和动力的调整而言均有较好的收获，但是距离人才的配置工作仍有较长的距离。 本次的人才出库环节只是万里长征迈出的第一步，并未能真正发挥出真正的有效配置人才的目的，仍然是形式意义大于实际意义。 人才管理永续经营 人才发展培养工作只是人才管理中的一个环节。 在后续，集团和板块人才发展团队将会联合干部管理团队对中层后备的人才池中的人才进行全方位的关注，努力做到人才的发展以人才配置为最终目的。 华发集团“85计划”的成功实施，是全集团系统化培养内部人才又一次战略高地的成功登峰。 本文来源于培训杂志（ID：trainingmagazine）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。 投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn |
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