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他们有一个年采购300个柜的潜在大客户，一直没拿下来。 于是，在某次展会上，在了解到客户对某个新产品的需求之后，他们便一口气订购了一批新设备专门用于研发新产品，并顺利邀请到了客户到他们工厂进行面谈。 面谈过程是和谐且愉悦的，唯独有一个问题： 在长达三个小时的面谈中，客户就同一个问题问了四次，而她们一次都未能够回答上来。 这个问题就是： 对于这个新产品，你们的定位是什么？目标是什么？准备怎么做？规划是什么？ 这显然不是一个容易回答的问题。 但作为一名年采购量为1500万-2000万美金的客户来说，他决定采购的因素其实已经不再局限于产品本身了，而应该会是战略层面的东西。 譬如： 供应商高层的理念和我是否一致？ 他未来三年的发展规划和我是否是匹配的？ 这款新产品是否能够补全或改进目前我的产品结构？ 所以，我们应该怎样来分析和回答这几个问题呢： 第一个问题：产品的定位是什么？ 也就是要回答“我是谁”、“客户是谁”、“需求是什么”、“竞争对手是谁”这四个问题。 在这个案例中，我们重点是要解决：“我是谁”，以及“客户是谁”的问题。 事实上，这两个问题是相辅相成的，毕竟【定位】本来就要求我们能够区别于他人。 考虑到我们永远无法满足所有的客户，因此，【定位是什么】，基本上就已经决定了，我们可以服务的客户是谁。 具体应该怎么做呢？ 首先，我们自认为中高端或者中低端的定位，市场未必就认同。 就好像，我的同事自称是吴彦祖，可是加了他微信的妹纸，自从发现他不是那位“吴彦祖”之后，一般都会先心里有落空，继而就有想揍人的冲动了。  所以正确来说，我们应该是“被定位”。 这个定位必须是一个经过大量市场调查后的准确结果，是一个市场给予我们的位置，而不是靠拍脑袋之类的动作自动生成的。 其次，“我是谁”就决定了我能卖给谁。 例如，我是专业做空调的，那我就应该去寻找专业的渠道客户。 因为他们对产品的功能和安装的便利性，都会有所要求，在这类客户身上，我才能为他们创造价值。 至于从零售渠道来的客户，就不太可能是我的目标客户了。 因为他们可能什么功能都不要，只要机器便宜能用就行。 这样看来，我的定位与他们的需求是不符的，在他们身上浪费再多的时间，也只是在虚度光阴。 第二个问题：产品的目标是什么？ 每个月卖多少货？不对，那叫销售目标，而不是产品目标。 所谓产品目标，其实可以分为【内部目标】和【外部目标】 内部目标指的是： 产品本身需要完善的部分，一般是新增、完善、补全或者替代现有产品系列之类的； 外部目标则是指： 企业通过产品想要达到的社会影响和效果，例如提高品牌形象、进军低端市场、增加利润率等。 那么，为什么客户想要知道你的产品目标呢？ 因为这个目标对于产品研发和规划来说，都太重要了！ 大家都知道，国内大多数的研发主要分两类：一类是抄袭，一类是拍脑袋。 抄袭其实并不可怕，人有我有，大家相互借鉴其实也是在共同进步。 最可怕的是拍脑袋，基本全凭老板的个人喜好在开发：今天老板觉得热，大家做的就是空调；明天老板觉得冷，大家就做成暖气了，完全就是一个没有既定目标的研发过程。  所以，当客户问我们“产品目标”的时候，其实他是在考察，这家企业是否有产品研发理念，从而考虑是否会长期合作。 工厂有没有研发理念决定了，客户在未来是否能够取得源源不断的具备市场价值的产品支持。 而未来那么长，他不可能就只跟你买这一款产品吧？ 因此，假如你的目标只是“拿下这一单”的话，那你跟客户的对话，基本上就会像两条永不相交的平行线，只能是越走越远。 毕竟，如果你跟客户的理念不在同一个频道上，客户很容易就会觉得你缺乏大局观和战略意识，自然不可能对你的产品感兴趣了。 第三个问题：产品的规划是什么？ 很多人以为产品规划，就是在产品研发之前考虑怎么开发的问题，但实际上，产品规划应该是一条滚动向前的线。 它不但包括产品开发前的规划，还包括开发中的调整和产品开发后的修正以及更新换代。 那么，客户为什么要问你产品规划的问题呢？ 因为他想知道这款产品在未来到底能够走多快、走多远、以及能够走到哪一个点。 这些都将涉及到他的长期利益。 举一个简单的例子： 你给客户推荐一款空调，虽然客户很喜欢，但是这款产品的模具明年就要废弃了。 这时候，客户到底是买还是不买呢？ 假如客户买了，那他明年就得更换产品，且不说事前所有的宣传、铺垫、目录都得统统换掉，甚至售后都会有问题。 还有销售的产品培训，各种推广方案，销售策略……这些全都得重新规划， 所以，如果我是客户的话，就不会买。 毕竟再好的产品也需要配套支持，因为这些都是有成本的，只做一次的生意，不符合长线利益。 因此，我们在规划产品的时候，一定要先考虑好相关的配套。 很多时候，产品的研发也并非越快越好，关键还得看支持力度能不能跟上。 最后一个问题：战略是什么？ 有一句话是这么说的：“局部的胜利左右不了全局的失败”。 这句话的意思是，当一个人或者一家企业缺乏“战略性思维”的时候，他无论是做人还是做事，都只看得见眼前的利益。 等到他能够在一个较长的时间线上，以及在一个较高的维度上，去看待和思考当前的问题时，我们才认为这个人或者这家企业是有“战略性”的。 譬如，拿企业来说，我们就至少得看到未来的三到五年后，公司将会发展成怎样，或者我们希望它发展得怎样。 说回这个订单的问题，在看到订单庞大的金额时，很多老板会立马想到一个叫作“战略性亏损”的战略。 譬如，总惦记着现在用亏损的价格接单，明天再从后续的订单中把亏损给赚回来。 想得倒是挺美的，可很多人都把它做成了只有亏损没有战略的一次性交易。 为什么？因为他们没有考虑到这几点： 1.准备亏多少？ 2.想要亏多久？ 3.未来预计能赚多少？ 4.什么时候开始赚？ 5.怎么赚？ 所以说，战略并不仅仅意味着看多高、看多远，更重要的是看到之后，我们要怎么去实现这个目标。 战略固然重要，但也终究需要靠一个又一个战术上的胜利去实现最终的战略胜利。 战略和战术之间是互相依存，缺一不可的。  最后站在采购的角度总结一下： 其实不光是大客户做采购，我们做的任何一个采购决定都是多方因素综合考量下出来的结果，而不仅仅是凭价格、质量、货期这些单一因素可以决定的。 所以我一直都觉得，新入行的小白们，真的没必要立刻赶到战场上去和客户们厮杀。 在什么都不懂的情况下，除了一腔热情你还能说什么呢？除了价格你又能和客户扯什么呢？ 以上。 |
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