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管理要抓住三件事:狠抓客户、 流程、绩效

2019-07-13  以史为鉴...

文:熊老师 绩效、股权、薪酬激励关注【企业绩效内参】更多资料,学习视频,免费与您分享!加熊老师个人号(xljixiao)送1小时免费薪酬绩效学习视频

文末有彩蛋

“企业管理就是抓住这三件事,客户、流程与绩效”

这话是华为任总说的。这么简单吗?仔细想一想,企业管理千头万绪,其实认真归纳起来,却也就是这么三件事。但事情就是这样,往往越是看起来简单,就越难做。因为简单的事情,大家都能做。

结果大家都能做的事反而成了最难做的事情。因为除非你比大家做得好得多很多,你才会青出于蓝,产生吸引力。

而现实是,你要做到与大家一样已属不易,要做到好一点就很难,而要做到好很多很多,并且要保持住,更是难上加难。

一、灵魂源于客户

“产品发展的路标是客户需求导向。”

“这是我们一切工作的出发点与归宿,这是华为的魂。”

2001年彼德·杜拉克在发表《管理的实践》47年后,再次强调企业的使命过去是,现在仍然是——创造顾客。估计再过470年,它还是企业的唯一使命。

这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的,它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展现的美好前景,无疑可以牵引出人性的真善美情怀,使人浮想联翩。正因为如此,现在几乎所有的企业,所有的组织都制定了以顾客为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。

但企业内照样有人把技术当作出发点与归宿,照样有走不出部门围墙的灵魂,照样有人动手脚做假账。可见把路标写在纸上容易,树立在人人心中难。

路标,说到底,是一种直觉,是一种高尚的本能,是与潜意识兼容的一种信仰。

首先,它是企业法人的信仰,其次它必须成为是企业所有成员的信仰。信仰不是可有可无的,是与生命悠关的头等大事。你所看见的、做出来的,都是你所信仰的。难怪应用心理学之父威廉·詹姆斯说,“信仰创造出事实”。《圣经》上更是说,“万物因为你的信仰而造就”。

在企业管理的实践中,如何把法人的信仰转化为每一个人的信仰,显然是非常艰巨、非常细致、非常艺术化的长期工作。如果说因为是代表着真理,所以你不信也得信,采用这样的强硬态度,或反正是善有善报恶有恶报,你信不信由自可,采用那样的放任态度,恐怕都行不通。企业不是搞文艺复兴的地方,也没有搞文艺复兴的责任,但可从中得到一些启示,干部可以通过创造性的方法,一点一滴地启发出员工的真善美情怀,帮助他们建立起心中的路标,精心播种,精心耕耘,在献身于客户的事业中实现自我,收获人生,使企业的灵魂由此而得到凝聚。

认真做好第一件事,难!可是不管多么难,也得做。

没有信仰的地方只能长杂草,长不成大树森林。

没有灵魂的企业像一盘散沙,聚不起高楼大厦。

二、责任止于流程

“企业管理的目标是流程化组织建设。”

好,路标已确立,信仰有可依。

当客户成为我们一切工作的出发点以后,公司的一切必须随之而调整。虽然我们把客户当上帝,绞尽脑汁地研究他们,但客户对我们如何进行调整,如何建立组织结构,其实都是不感兴趣的。他们对我们的内部运作永远都不会感兴趣,他们感兴趣的只有结果,以及为此而必须付出的代价。以结果论成败、以价格评高低,正是客户的这种天生属性催生了以流程化组织建设为中心的企业。因为只有流程——这种从顾客需求端来,又回到顾客需求端去的组织,才能适应顾客的这种天生属性。

流程编织成组织的大网,环环相扣,眼眼相通,路标接着路标,任务连着任务,牵一发而动全身。“就像一条龙一样,不管如何舞动,其身躯内部的所有关节的相互关系都不会变动,龙头就如Marketing(营销),它不断追寻客户需求,身体就随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单,成本低”。(摘自任总2003年5月25日在干部管理培训班上的讲话)

这,就是流程化组织的内部关系。墨子说,“兼相爱,交相利”。爱别人的人才会得到相互友爱,利他人的人才会得到互惠互利。让上、下游都满意的人,才会得到相互满意。实现了流程化组织的企业的一个最重要的标志就是,人人敢于承担责任,没有任何人会打官腔,推诿客户的需求,没有人会打着对流程负责的借口,而推卸对客户的责任。流程就像铁路系统,假使客户的目的地都是北京,但他们一定会就近上车,因为省钱省时间。

但如果有客户要在上游石家庄上车,你说对不起,按我们的流程,你必须到下游深圳来上车,这岂不是很莫名其妙,很荒唐,很不负责任的事吗?但这样荒唐的事就在我们身边不断发生,这是对流程负责吗?不是!这是繁文缛节、官僚作风,是冷漠与麻木不仁。流程其实是很需要一点当机立断、承担责任的主动精神的,是很需要一点高尚的本能——良知的。我们千万不要流程还没有建设好,就把负责的精神全丢光。

“枪声就是命令,我们说,需求就是命令,我们一定要重视客户需求”。这话是任总说的。是流程就要重视客户需求,就要能方便他们就近上车,让他们及时赶到北京天安门,不错过看升五星红旗的机会,而留下终生遗憾。千头万绪,归根结底,责任止于流程!

三、生存依靠绩效

“现在我们的管理线已经开始清晰了,所以我们要追求管理线的效率。”

绩效就是利润率。

企业是社会和经济的器官,增加价值和创造财富是它唯一的功能,不出绩效,留它干什么?利润率是考核企业的关键指标,它是企业的新鲜血液,企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说,企业内部的一切都是成本,每一个主要目标都存在着风险,甚至潜在着大出血的危机。如果没有绩效来支持这些主要目标,企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态,生存处于岌岌可危之中。

举国际化营销这个首要目标为例。国际化营销是靠什么支持的,不是靠外语,而是靠外汇。国际营销一动,各种风险就来,退货索赔的,告状侵权的,反倾销的,低价打压的,风险不断。说好话没门,求情不顶用,退缩是死路一条,正中人家下怀,就是要把你打回老家去。所以归根到底,只有硬碰硬,用外汇顶上去。于是,眼看着宝贵的外汇像开了闸的洪水一样,哗哗地流出去。那种惊心动魄的场面,就是久经沙场的老将,看了也很难不发虚。难怪郭平要发感慨,要不是当年泡沫时期,攒下充裕的现金作后盾,果断地走出国际营销这一步,今天是无论如何也没有这个胆量敢走出去的。说到底,国际化营销就是一场打现金流的战争,谁能保持充裕的现金流,谁就能笑到最后,成为最终的胜利者。记得任总2001年在参观日本大坂的古城堡时,曾对着城堡里的一口深水井若有所思,说,“这就是现金流,只要保住它,这个城堡就可以守下去。”

同样地,在人力资源方面,在变革目标方面,在资金资源目标方面,在设备资源目标方面,在战略协作目标方面,无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不能建立在它会有远见卓识,能回避风险的假设之上,只能建立在绩效的基础之上。说得难听一点,这就叫人穷志短、财大气粗。资本、资本、只有资本才能救企业,只有以最小的成本获取的资本才是企业抵御风险的强有力保证。没有绩效,企业的灵魂无论多么崇高,只是死灵魂,企业的商业模式无论多么宏观伟大,只是空壳子。只有出绩效,企业才能活着,才能活出意义来。

对于中小企业来说,那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,实现员工价值和企业利益趋同?

怎样的薪酬模式,才能真正激励员工,实现员工利益和企业利益趋同?推荐使用KSF薪酬全绩效模式

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

这种模式,其特点就是,打破固定薪酬模式,员工的工资收入与他的价值贡献全面融合,让员工为自己干、为自己加薪,全面激发员工创造显性价值的热情。

KSF薪酬全绩效模式:实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障,薪酬不断增加;另一方面帮助老板留住优秀人才,低成本高回报。

一句话:让员工加薪,让企业增利!

KSF薪酬全绩效遵循的理念:

1)企业应该购买的是员工创造的显性价值,而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等2)员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合3)给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道4)员工实现自我加薪,做到月度即时激励5)将管理者转化成为经营者,与老板的思维、利益高度统一。

案例分析:

举个案例,某生产经理薪酬模式:

一个企业的生产经理,工资怎么发?按照传统的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。

设计案例:某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:

如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:

KI:根据数据分析,我们选取平衡点68720,产量每超过500,奖励经理25元,每降低500,少发25元;以此类推:

K2:辅料成本率:平衡点:6.83%,每降低0.02%奖励8元,每超出0.02%,少发 8元;

K3:工资费用率:平衡点:5.69%,每降低0.01%奖励6元,每超出0.01%,少发 6元;

K4:产品性能合格率:平衡点:30%,每超过5%,奖励经理50元,每降低5%,少发50元;

K5:附件报废率:平衡点:0.51%,每降低0.01%奖励11元,每超出0.01%,少发 11元;

K6:核心员工保留人数:平衡点:11,当月0流失,全发,半年0流失再奖励200元,每流失一人 少发 100元;

K7:..............

对员工而言,加薪有6-8个加薪渠道,而且加薪没有上限,能拿多少收入完全取决于自己本身,极大的激发了员工工作的积极性,激励员工自己为自己拼命干!

对企业来说,将薪酬业绩相挂钩,员工拿的越多,意味着他创造的更高的价值,做出了更好的结果,为企业带来更高的效益!从而实现员工和企业的共赢!

PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

适用对象:二线基础岗位、操作人员

PPV设计原理:

1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高;

2、一专多能:在拥有一技之长的基础上,在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多的工作角色,发挥更大的价值;

3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,3个人干4个人甚至5个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV结构:

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖底薪:保障员工基本生活;成果价值:做事做价值做结果,比如做完这个事,给多少钱;效果产值:将价值贡献转化为生产力:做完这个事,按这个事产值的销售额按一定比例提成;特别奖励:对特别贡献的认可和奖励。

PPV举例-导入流程

  • 1、二线员工工作重新梳理并细化标准。

  • 2、每项工作根据定价公式给予定价。

  • 3、员工每月自报产值,多劳多得。

  • 4、工作效率大大提升,真正实现3个人干5个人的活,拿4个人的工资。

小结:将有价值的工作定价计薪,鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。

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