员工老是推卸责任，不愿担当该怎么办？ 其实，这种问题很普遍，很多企业都有。
举个例子：以前参加一个企业的活动，去帮他们做KSF辅导落地。企业发生个事，因为质量问题出现一个大单退货，然后高管们就开始推卸责任了，A推给B，B推给C，… 推了一圈，每个高管都不愿意承担责任。老板很无奈，因为高管是拿固定工资，老板不可能说因为这时出现的大量的退货每个人扣钱，要知道他们固定工资，做的好的时候也没奖励，做的不好的时候扣钱说不过去。老板也比较仁慈，但是心里肯定不舒服，因为退货不仅造成客户不满意，而且造成直接的损失，还会影响公司未来跟客户的关系。作为企业的经营者，主要风险的承担者一定是压力山大。但是还得镇定、得忍住，你不能因为这个事情去骂员工，当然得把问题讲出来，希望能够改善。但是有的时候呢，改善来改善去，可能这里有问题，那里有问题，永远都有解决不完的问题，而且有可能都会直接影响到企业的生存和发展，影响企业的产值。 企业要让每一个人承担责任，把机制做起来，告诉员工该承担什么责任。在利益上，在驱动上就已经把责任做了一个很好的区分。不需要我们在后面出了问题再来检讨，而且这种问题还在不断的层出不穷的发生。（这家企业后来通过KSF，解决了这个问题）
这个问题有几点需要反省： 拿固定工资，员工就会只对时间、能力、老板和表面负责。 只要你给员工发固定工资，你就在买他的上班时间。早上9点上班到晚上6点下班，周末休息。 固定工资就是买员工的能力，面试时候看他能力很好，经验很丰富，给他定了一个月2万块钱，或者年薪30万，以能力为导向定的工资。 很多企业员工只对老板负责，为什么呢？他要加工资找谁？找老板加，他拿多少钱是老板定的，所以他只对老板负责。可是老板难道希望员工只对自己负责吗？老板希望员工对市场负责，对客户负责，对工作价值负责。 很多高管把老板捧得很开心，老板的皮鞋擦得锃亮，但只是表面功夫。很多管理者表面做的很好，老板在的时候，个个激情高昂，勤奋的不得了，但是老板一走一出差，个个都在放羊，这现象都很普遍了。或者有的人出去办事儿，就可能出去玩去了，花一个小时办事，花半天去做别的事情。因为他拿的是固定工资，所以这种情况之下，要他承担责任是不可能的。 一个企业用什么样的薪酬模式，就决定员工是什么思维方式。固定薪酬员工就没有活力，就看老板的脸色，就会做表面功夫。 采用KSF绩效薪酬模式，员工就不会这样。因为所有的结果都用数据衡量，所有的东西都不是老板来决定的，都是市场给你恒定的东西，都用数据来表达用结果和效果来呈现。 那么老板只是一个企业的精神领袖、文化核心、平台的构建者，企业的创办人，或者一个投资人，或者是团队的领袖。而并不是我们整天在管理管控员工的监工头，管控员工从经营到管理到执行的一个角色。
有人讲员工推卸责任，是一种态度的问题。态度和利益是有关系的，利益影响思维，利益会影响心态。如果利益摆平了，公平了，到位了，驱动有力了，员工的心态就会慢慢的调整过来，当然不能讲绝对，只是一个普遍的规律。利益在哪里，员工的焦点就在那里。如果把利益放在退货、工作价值、产值员工一定会把退货问题解决，把客户满意问题解决。如果没有这些东西，员工焦点不在这，那就问题就会层出不穷。 团队之间推卸责任因为没有共同的目标，没有行动一致的要求，价值观也不一致，利益也不趋同。所以就会推卸，归功于内，归责于外。价值观和利益之间也是紧密关联的，有人说价值观应该脱离利益，话是没错，但我们经常说没有经济基础的上层建筑是空中楼阁，他们之间是密不可分的。如果有很好的经济基础，上层建筑就会很好。如果一穷二白，日子都过不好，强调要这个精神上的需求，这个不太现实。中国的改革开放就是先把大家最关心的生活水平问题，温饱问题先解决，让我们先过得幸福健康的生活，物质上先得到满足。 高管之间经常推卸责任，是因为他们没有把企业当做自己的企业，没有主人翁精神。不是天天喊天天念就能成主人翁。一个人成不成为主人翁跟他在公司有没有利益是有关系的。一个人拿固定工资让他有主人翁的精神，这个有点难。大多数人会觉得公司我有股份吗，是合伙人吗？企业赚了钱跟我有关系吗？企业的发展和我有联系吗？如果没有这些关系，那么他当然就会保全自己的利益，如果没有未来就会顾及现在，这是人性之间的一种基础的关系。
KSF绩效薪酬模式：将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合。让员工不是为老板打工，而是为自己而做！从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ KSF薪酬全绩效模式是中国绩效研究院院长李太林 独创的薪酬绩效模式。 【答疑互动】关注中国绩效研究院助理研究员：13539557608（王老师，微信同号） 分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助；也期待你的转发，谢谢！ 敬请支持原创、独创、干货！欢迎评论、互动、提问、点赞、转发！ 如需了解更多薪酬、绩效、股权、合伙人方面的知识请关注本头条号。 |
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