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重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做什么，如何做，也许会产生许多与过去不同的想法。 ——【美】彼得·德鲁克  什么是贡献思维？ 贡献，即管理者对所服务组织的绩效产生的显著影响。有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他们常自问：“对我服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”。这就是贡献思维。 可是很多管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否改为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。 他们更关注我的工作、我的付出、我的期望、我想拥有什么，却忽视组织成果、组织需要、他人期望、我能贡献什么，不能正确看待个人与组织的关系，即组织的成果与个人的成就是动态平衡、相互促进的。  管理者贡献的三个维度 提出“我能贡献什么”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，甚至微不足道。管理者如不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错，而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。 一般组织对成效的要求表现在以下几个方面： 01 直接的业绩成果 02 价值观的确立及重新确认 03 培养与开发人才 直接成果通常最显而易见，如果管理者自己都不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。当然直接成果应该是最重要的，但除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现、自己的主张和想法。与此同时，组织的持续存在，是发展的基础。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。 如何提升专业人员的成效 对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。知识工作者生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员，但一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生效果。即：知识分子有责任让别人了解自己。 有成效的管理者都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解什么。他们会向组织内部人员（上司、下属、特别是其他部门同事）提出这样的问题：“为了便于你为组织作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以何种形式，用什么方式来提供这些贡献？” 正确的人际关系 在组织中，良好的人际关系不一定是正确的人际关系。正如我们常常看到的，在组织中交际广泛、朋友众多、左右逢源的人，也许工作的很开心，但未必有显著的工作成果。正确的人际关系不是基于感情亲密度的友好来往关系，而是基于贡献有助于双方产出成就和成果的关系。  着眼于贡献的人际关系有四项基本要求： 01 互相沟通。以往我们常常把沟通当成是主管对下属的事，但仅靠单向的关系，沟通永远不可能成功。注重贡献的管理者常常问下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”。有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。 02 团队合作。贡献思维有助于横向的沟通，能够促成团队合作。贡献思维为沟通提供了方向和准则，基于贡献的沟通更能够达成共识。“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。知识工作者的合作贵在自动自发，贵在能够依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。  团队与合作 | 图片来源：Pixabay |
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