导读：所谓老油条是这样一群职工： 他们能够达到企业的绩效评估要求，但对进一步提高成绩没有动力； 他们既不属于企业希望加强激励的高绩效职工，也没有位于需要淘汰的队列； 他们对企业没有心怀不满，但也不会积极宣传自己的企业。
如何有效识别和激活这类员工，从而达到双赢的局面，对于企业来讲是一件值得思考的事。 老油条与低绩效员工不同。他们并非能力不足，而是没有付出应有的努力。因此，对于他们，企业不应简单将其列为淘汰的对象，而应找出形成油条的原因，进而对症下药。
一、从任职时刻的维度思考，职业通道设计得不合理是产生老油条的原因之一。我们发现，老油条一般是企业中层管理者，他们在一个岗位上滞留了太长的时刻，对于业务早已烂熟于心；同时晋升无望的职业前景，令他们失去了进一步提升业绩的动力。 二、业绩优而仕的高绩效业务人员出任中层管理者的职位，这类员工也简单成为老油条。这是因为，他们具有较高的业务能力（如销售、技术开发），但对于管理工作却并不了解，如果企业又没有对他们提供必要的支持，这类人员很简单因不能充沛胜任工作而心生倦怠。
三、绩效办理的缺失，会导致老油条的出现。任何一个企业都需要有效的绩效办理，只是办理的方式、方法在发生变革。 四、不合理的薪酬设计，也会滋生老油条。 任职时刻越久的职工，越有可能变成油条。对于一份并不称心如意的工作，支持其留下的一个充分理由，就是丰厚的薪酬。 咱们从实际薪酬与薪酬感知度对应来看，固定薪酬占比越大的越有可能变成油条。随着固定薪酬的提高，公司中出现油条的概率也相应增加。 对于老油条，一裁了之？
我的主张是，重新激活油条会给企业带来更高的绩效提升。推荐薪酬全绩效（KSF）：基于人本增值的加薪方案既要让职工愿意为加薪拼命干，企业又能有更好的收益，这是一种艺术，也是一门技术。 一切不以增加职工收入的绩效考核都是在耍流氓。一切只谈感情、文化、责任不谈钱的都是在耍流氓。
将职工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将方针计划管理与KSF相结合、让职工为自己而做、并通过方针、计划、检视、总结等管理步骤，实现职工如何为自己做到。 KSF薪酬全绩效形式强调两点：
正是由于KSF薪酬全绩效形式抓住这两个要点，无论是企业主还是职工，都期待成绩优化、收入进步，而且是快效实现。 附：某企业业务部司理激励性薪酬（KSF）月薪方案
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制 解决方案： 一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系： 1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。 1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。 2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。 当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。 作者/熊老师（inte6198110） |
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