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一、江湖风起 大家好，我是孺子可教也，与老谭相识于江湖，一个从事财务管理多年的财务人，虽名不见经传。因老谭飞鸽传书，邀请我写一片财务管理究竟怎么帮助改善决策的，盛情难却，故成此文。 二、场景描述 我以一家广告文化公司A公司为例，A公司有3个事业部，分别为视频广告事业部、企业文化事业部、企业咨询事业部。 假设我要通过财务管理工作来改善视频广告事业部11月管理决策。 三、先搭建成本费用体系 巧妇难为无米之炊，要想决策，先要收集数据，要收集数据，先要搭架成本费用体系，根据视频广告事业部实际业务情况，归纳编制如下表所示（这个可以根据实际情况编制，并无标准，精炼易懂就好）：  其实无论你想为一家公司搭建财务体系、预算管理体系或者财务管理体系，这个成本费用体系的搭建都是基础，就是统一大家的支出语言，变成行话。好比唱戏，你首先要搭个戏台子，然后才有地方唱戏，至于在上面唱湖南花鼓戏、还是京剧，就看情境了！ 四、成本费用性态分析 搭建成本费用体系完毕后，我们就要对成本费用的形态进行分析，就是对这些成本费用划分为固定支出还是变动支出。 1） 固定支出：业务在一定规模内，就是这类支出不会随着业务量的增长而增长，比如软件折旧，你1个月制作10个视频广告也是折旧10万元，你做20个视频广告还是10万元，就是你1个月天天在家睡大觉，这个软件折旧也是10万元，不能少！ 2） 变动支出：这类支出随着业务量增长而成正比例增长，比如你制作1辆小汽车，需要4个轮胎，这个4个轮胎的支出就是变动支出。你制作2辆小汽车，就需要8个轮胎。你不生产1辆汽车，就一个轮胎都不需要支出。 3） 混合成本：这类成本介于固定成本和变动成本之间，不是保持不变，也不是与业务量保持正比例变动，针对这种成本，我们视情况将其化为固定成本或者变动成本，至于怎么界定，看那种界定对管理更有价值！比如归为固定成本，这样经营者的经营压力会增大，能够迫使经营者为了弥补固定成本而多拉快跑，对业绩提升有推动作用。 弄清楚了成本费用性态分析之后，就能将成本费用体系里面的成本费用进行界定了，界定结果如下（含11月发生的支出金额）：  五、编制管理用利润表 11月份视频广告事业部的收入为750万元，综合上面的数据，编制管理用利润表如下：  该事业部的毛利率52.67%，算比较高了，表示他们生产过程支出是控制的很好的。但是营业利润率却只有6.53%，也就是后端部门吃掉了太多的利润，需要着重分析原因，这是一个改善决策的方向。 五、计算“边际贡献率”和“盈亏平衡点” 通过上面的《管理用利润表》我们可以很容易地计算出该事业部的盈亏平衡点。其中： 1）变动成本率=(变动成本+变动费用)/营业收入=54.67% 2）边际贡献率=1-变动成本率=45.33% 3）盈亏平衡点收入=(固定成本+固定费用)/边际贡献率=641.91万元。 边际贡献率 这个指标很重要，是管理会计对于管理的一大贡献， 90% 的经营行为都可以拿这个指标去衡量经济性。比如你准备增加广告投放费用 10 万，投入广告销售增量要达到如下目标。增投广告投放销售额增量 =10/ 边际贡献率 =10/45.33%=22.06 万元，如果销售额没有增加这么多，从数据上来看，这个决策是失败的。 盈亏平衡点是企业必须要守住的一个“关口”，是一个事业部不赚不亏的保本点，是每个事业部都要苦苦寻找的撬动业绩的“杠杆支点”，这个点必须找到，对我们各种的决策都有很大帮助。可惜的是，现实中，很多公司由于财务基础的薄弱和管理者财务意识的缺失，95%的企业都找不到这个“杠杆支点”。 六、计算盈亏敏感系数 盈亏敏感系数=实际营业收入÷盈亏平衡点收入 这个事业部的9月份的实际营业收入为750万，超过了它的盈亏平衡点，是不是表明这个事业部的业绩就很好了呢？并非如此，我们可以计算一下它的盈亏敏感系数=750/641.91=1.17。这个盈亏敏感系数如何呢？盈亏敏感系数的评价标准如下：
通过以上标准，我们不难发现，视频广告事业部属于盈利易亏型企业，就是说它的风险性很大，主要在于它的固定成本太大，一不留神就会亏损，该事业部必须想办法将盈亏敏感系数提升到1.25以上，这就是又一个改善决策的点。 七、如何提高盈利空间 这个事业部过高的固定成本投入，增大了经营风险，那么如何提高抗风险能力呢？根据上面的盈亏敏感系数，如果我们要把它提高到1.25（同志们可以测算一下，假设收入不变、成本应该降低多少或成本不变，收入需要增长多少），我们只有2条途径能走：1）拔高收入；2）割成本的韭菜。拔高收入，只能通过改变运营模式，扩大营业收入；割成本，只能看看那些成本是可控的，在可控的成本中开刀。比如薪酬成本，这个可以通过人员效率的分析（比如与行业人员效率对比、不同事业部人员效率对比），从而精简人员，控制成本。但是成本不是割不完的韭菜，是有底线的，否则也是后患无穷。 八、利润管理三板斧和九宫格 作为一个独立核算的事业部，除了上面的促进决策的方法外，还可以尝试使用利润管理三板斧和利润管理九宫格： 1）利润管理三板斧：名字虽然高大上，其实就是分维度管理利润的逻辑。怎么分维度呢？一般分为产品维度（第1板斧）、团队维度（第2板斧）、客户维度（第3板斧）。加入以产品利润管理为例，就是以产品维度计算出一个《产品利润表》，这个产品利润表跟普通的利润表可以一样，也可以参照上面的管理利润表格式，只是有一个维度是产品，如下图：  备注：表格中的成本是广义上的成本，包含营业成本和期间费用等 编制出这个表后，我们就能看出那个产品可以作为主推产品，那个产品是夕阳产品，那个产品是“拖后腿”产品（当然这需要综合其他实际情况，不能一刀切）。从而改变的资源配置，优化我们的决策。其他的2板斧都是这样的逻辑。可惜的是，很多公司由于财务体系的薄弱或者瞎扯淡，这3张表根本没法拿到，更别说依据它去决策了！ 2）利润管理九宫格：这其实是一种组合分析思维，很多决策工具都使用了这种思维，比如swot模型就是一个典型的组合分析思维。这里的利润管理九宫格其实在利润管理三板斧的基础上发展起来的形象化决策工具。其实每把板斧都可以制作出一个九宫格出来，我仅拿产品利润表为案例。假如我绘制了上面的《产品利润表》，那我根据这个表，然后以收入为纵坐标，以利润率为横坐标就可以把各种产品放到九宫格中不同的宫格之中去，从而一目了然判断每个产品的性质（夕阳、朝阳、拖后腿产品等等）。如下图：  |
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