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随着医改的深入，国家对医药行业的监管日趋严厉，招标、限价、反商业贿赂此起彼伏，这一系列的组合拳让销售代表们叫苦不迭。然而，就是在这样的背景下，另一群卖药的却忙的不亦乐乎，赚的盆满钵满，似乎丝毫未受到影响。这也是一群医药代表，他们操作的主要品种集中在OTC，市场主要集中在数量众多的药店和基层的诊所，而他们采取的营销方法叫做控销！ 控销起源于何时，由谁首创，已经很难弄清楚了，但在当下这的确是一个比较适合市场的销售模式。所谓控销，其要点主要集中在它名字的两个字上面。“控”指的是控制渠道，控制价格，最终达到控制终端的效果；“销”则指的是动销，要形成惯性销售，发力在终端，让整个渠道里的货物流动起来。从某种意义上说，在这种模式下的药品有点类似于消费品，而这种模式可以粗略认为是饥饿营销的一种变型。 控—控制渠道，控制价格 控销首先要控制渠道，归拢货流，让货物在规划的渠道内流动，严厉禁止商业客户随意放货。渠道的控制一般分为两个层级，第一个层级是由工业到商业，第二各层级是由商业直接到终端，个别偏远地区可以设置两级商业，由二级商业客户直接配送到终端。 这个目标说说容易，真正想要实现着实要花一番功夫。一般的工业企业的商业客户少说也有几百家，单单是梳理商业客户就要花费巨大的精力。在一定的区域内，指定一家或者几家商业客户，在商业客户的确定方面，主要考量其辐射半径、资金实力等硬性指标，尽量避免各区域商业客户之间辐射范围的交叉于重叠。在从商业到终端的层级上，又分为两种情况： A 当商业客户有较强的配送能力，有自己的终端队伍的时候，可以全权委托该商业客户直接配送到终端，这种情况同时也对工业企业提出了两点要求，第一是要对商业客户有一定的管控能力，主要是定期管理商业客户的货物流向，尤其不允许其在市场上随意放货，再往下一级商业或者终端放货时，需要在工业企业的既定范围之内进行；第二是要对商业客户所覆盖区域内的终端做到心中有数，区域经理要清楚不同的品种在不同终端的销量，以此来决定资源投放力度，也便于安排不同终端的工作重心。二者缺一，都不能达到控制渠道的目的。 B 当商业客户不具备自行配送能力时，商业客户就只相当于担任了工业企业的仓库和渠道的作用。在这种情况下，由工业企业的销售代表（也叫县级经理）自己去商业公司提货，自行配送到指定的终端。这时需要严格要求商业客户做到：非工业企业的销售人员不得提货。 “控”的另一个方面是控制价格。倘若能对渠道的控制滴水不漏，控制终端价格就轻松多了。在一定的区域内，只有一个人可以提到货，如果不是被门挤了头，自己是不会窜自己的货，乱自己的价格的。在这个层面上，对于工业企业就提出了另一个要求，要对自己的业务员或者代理商有较好的管理控制，对他们的的终端数量和覆盖范围严格划分，避免拓展市场时的内部人的相互竞争，恶性杀价，尤其是在区域交界处，更应该提起十二分的精神。 销—动销，要让货物在渠道里动起来 渠道和价格都控制到位了仅仅是完成了控销的准备工作，解决了内耗问题。控销也是销售，目的是让货物被消费者买走，这涉及到企业外部问题的解决，即针对不同的区域甚至不同的终端制定出及时有效地促销活动或者促销方案，具体的方式多种多样，总之要让让终端的货动起来，形成物流和资金流的闭环。这是对企业的市场部提出的考验，是表现一个销售团队销售能力的关键环节。 控销的两个层面，“控”和“销”缺一不可，有控无销，把过多的资源和精力花在渠道上，没有在终端发力，就会造成渠道压货严重，流动性差或者速度慢，最终将导致销售业绩停滞不前；有销无控，最终则会出现窜货乱价，自己打架，内耗严重，表面上业绩不错，实际上销售业绩结构极为不合理，有销无控的初期，业绩会有所增长，但是当销售业绩上升到一定层面的时候，由于对渠道和终端掌控能力差，就会出现窜货乱价，这会严重阻碍业绩的进一步攀升。有销无控是一种短视的销售行为，会给企业造成巨大的历史遗留问题。 有控无销往往会造成有销无控。在有控无销造成业绩停滞的巨大的压力下，往往后采取有销不控的方式，短期内缓解了业绩压力，实则后患无穷。当有销无控走到一定的阶段时，必然要转向有控有销的轨道上来，这时候有销无控造成的历史遗留问题就会凸显，商业渠道里的货需要清理，商业客户需要归拢，终端需要确定，这都需要耗费相当的精力和资源。 作为“控销”团队里的管理人员，首先要清楚地知道控销的真正含义，洞察其精髓所在，切不可采用短视的销售模式。当业绩不佳时，更加要冷静判断，认真分析，问题究竟出在“控”还是“销”上面？只有清楚的找到问题，鉴别问题，才能在正确的环节投入合适的资源，对症下药，真正的解决问题。 |
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