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未来地市医院要打破市场合围，实现逆境脱身，还看人才、学科、创新等战略战术。 地市医院处于市场夹层、逐渐走向泡沫化、边缘化和空虚化，医院管理者如何应对省会大医院“触角”的持续下移和区县基层医疗机构的“逆袭式”挤压？ 11月30日至12月2日，第十二届中国医院院长年会在武汉国际会议中心举行。会议期间，“【尖锋对话】地市医院‘三重门’”分论坛于12月2日举办。各地院长齐上阵，讲述地市医院生存之道。 曾经被引为医院健康发展“三件宝”的学科建设、客户服务和市场拓展如何在地市级医院中快速落地生根，取得突破？未来地市医院打破市场合围，实现逆境脱身的系统路径和决策的关键点在哪里？请看院长们的精彩分享。 常州市第二人民医院院长秦锡虎 地市级医院学科建设 地市医院要良好发展需要做的是，树品牌、兴科教、优服务、建学科。常州市第二人民医院（以下简称“常州二院”）院长秦锡虎在论坛中指出，常州二院主要从建设人才梯队、学科融合创新、加强实力支撑等几方面入手，稳步发展医院。 医院在人才梯队建设方面，打破常规选拔人才、不拘一格吸引人才，凝心聚力建设团队。秦锡虎介绍，2017年，医院新提拔40周岁以下的年轻科主任，比例达20%。同时，还培养了一大批年轻的骨科、放疗科、血液科、肾内科、呼吸内科、胸外科等学科带头人。 学科融合创新方面，医院建立了外外融合的创伤中心；内外融合的胃肠病中心；临床基础融合的消化道肿瘤MDT中心；预防医疗康复融合的心脏康复中心；医护融合的创面修复病房。秦锡虎表示。 秦锡虎进一步指出，2015年，创伤中心与创伤重症监护病房同步试运行。2018年，医院签约中国创伤救治联盟，建立严重创伤救治规范及建立区域性创伤救治体系。2015年，该院将消化内科、胃肠外科、内镜中心整合为胃肠病中心,对消化系统疾病患者，实施内外科整合,内镜、微创、手术结合的一体化医疗和护理。2016年，心脏康复中心，建立心脏康复训练双向转诊机制。 柳州市人民医院院长李宁宁 创新强化医疗质量与安全 医院要拓展医疗质量与医疗安全管理新途径，需采取三种具体措施。柳州市人民医院院长李宁宁在论坛上表示，首先要转变管理理念；第二要建立医疗质量与医疗安全防范体系；同时还要创新构建“调和满意度模型”。 李宁宁介绍，柳州市人民医院以创新管理理念为依托，在医院的发展过程中形成了独特的医院文化管理模式。该医院把人性化的柔性管理与制度管理的刚性约束有机结合。医院管理从“局部的、零散的、事后控制的被动达标式管理”转变为“全员参与的、整体的、全程全时监控的管理”。医疗安全管理从“医务人员不该出错，重处罚”转变为“医务人员容易出错，重预防”，达到从源头上加强医疗风险管理。该管理模式能促进医疗质量医疗安全持续改进，医患关系进一步融洽。 医疗质量与医疗安全防范体系方面，首先创新医疗隐患处置模式。成立医务接待办公室，落实首问负责制、首诉负责制及医疗隐患报告制度，使医疗隐患得到及时处置。李宁宁透露，该措施得到国家卫健委的认可，并被评为2017年度全国改善医疗服务十大亮点。 滨州医学院医疗集团总院长，滨州医学院烟台附属医院院长王强 新建医院的创新发展 滨州医学院医疗集团总院长，滨州医学院烟台附属医院院长王强在论坛上介绍，2014年，滨州医学院烟台附属医院新院区正式启动，2018年10月，该医院正式被评定为三级甲等综合医院。他强调，新医院应多元要素创新发展，其中包括，人才、学科、技术、质量、安全、服务、管理、绩效、教研、文化。 王强介绍，医院实施“外引内培”的人才模式，坚持刚性引进与柔性引进相结合，引进高层次、高水平国内外人才。近三年，共引进学科带头人、高级职称专家40余名，特聘专家10余名。获批“2016年度山东半岛蓝色经济区人才发展重点资助项目”。 该医院借助医学院等方面支持，以重点学科为龙头，以疾病诊治链为纽带，通过优化学科结构，整合学科资源，拓展学科功能，推动学科细化重组，打造优势学科群。现拥有省市级重点学科（专科）12个，其中，神经内科获批省级临床重点专科建设单位。 王强表示，医院打造了十大技术品牌。其中包括，冠状动脉严重钙化病变的斑块旋磨术；人工颈椎间盘置换术；髋、膝、肩、肘、踝等人工关节置换和翻修术。 医院进一步解放思想、深化改革、更新观念、创新机制、强化管理，重视外涵与内涵的协调发展，从管理体系、运行机制、规章制度上进行有针对性的持续改进，制定务实可行政策，提升管理质量、水平和效率，有效激活医院发展动力。医院修订完善制度、流程等文件2395项。 无锡市第三人民医院院长周小金 夹缝中创新中谋发展 无锡地理位置与南京、上海相邻。同时，无锡当地三级甲等医院甚至多达10家；社区卫生服务中心众多。无锡市第三人民医院（以下简称“无锡三院”）院长周小金在论坛中表示：“患者鉴于医保政策等优势，得了常见病，习惯选择区级医院社区就诊。同时，又因为交通便捷，遇疑难重症更习惯往南京或上海更高级医院转诊。在这种情况下，无锡三院唯有创新才能得以发展。” 周小金介绍，医院以联强结对为抓手，以中心化建设为重点，强力推进人才培养及学科建设。按照“不求我有，但求我用”的原则，柔性引进各类高层次专家。医院通过这种方式，快速提升专科技术水平，实现弯道超车。该院与上海肺科医院组建肺小结节专科联盟，打造无锡三院肺小结节专病病区；与复旦大学附属肿瘤医院合作，建立乳腺外科合作病区，提升专科诊治水平。 在人才培养方面，医院成立由院长、党委书记任组长的医院人才工作领导小组，制定和实施医院人才队伍建设规划。周小金透露，医院同时开展评选“医院名医”工作，把在临床工作中业务精湛、声望突出的专家型人才评选出来，继续予以全力培养。让这些专家成为支撑科室前进的“医院名片”。 医院还开展了三层次人才培养工程。其中包括，选拔后备学科带头人培养对象、选拔专业技术骨干培养对象、选拔青苗工程培养对象。此外，也开展了开展“中医未来之星”培养工程。 医院积极开展“智慧医院”建设，提高医院精细化管理水平。移动护理、智能化手术室管理平台、物联网物资管理、智慧能源管理系统、互联网+健康医疗等项目相继上线。周小金补充。 大连医科大学附属第二医院党委书记任萍 绩效管理助力医院发展 医院要建立《现代医院的管理制度》。其中包括三大系统，分别是以医疗、教学和科研为主的业务系统；以人事绩效后勤财务设备等为主的运营保障系统；介于两者中间的信息管理系统。大连医科大学附属第二医院（以下简称“大医二院”）党委书记任萍在论坛中表示：“绩效考评是协调上述三种系统的重要方法之一。” 绩效评估，即对结果或产出进行的评价。绩效管理，是一系列系统完整的管理与评估过程。任萍强调，该管理用来建立达成组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实现有效的员工管理方法，以期提升目标完成的可能性。 是围绕医疗业务的开展，对医院人、财、物各项资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。任萍指出。 国家从2013年起，多次发布绩效管理相关文件。其中，《加强医疗卫生行风建设“九不准”》提出，公立医院绩效考核不准开单提成。紧接着新文件要求，绩效评价涵盖社会效益、服务提供、综合管理、可持续发展等内容。允许提升医务人员绩效工资水平。 大医二院相关职能部门，成立绩效管理委员会、经济运行与绩效考核小组；依托信息网络平台，实现管理闭环。 绩效管理委员会每月召开一次例会。该委员会制定科室年度责任状目标，确定绩效核算方案，在此基础上，根据《绩效管理考核条例》规定，进行全面质量控制，从而确保医院各项规章制度落实。 经济运行与绩效考核小组不定期举办例会。该小组以问题为导向，对绩效考核各项目标及指标完成情况，及绩效核算方法进行跟踪分析和调整，不断优化医疗流程，确保医院各项任务全面落实。任萍介绍。 青岛海慈医疗集团总院长刘宏 信息化支撑综合绩效管理体系 非信息化支撑的医院综合绩效管理体系存在一定弊端。青岛海慈医疗集团总院长刘宏在论坛中指出，非信息化支撑的绩效管理体系无法有效提升综合绩效质量。检查科室拿纸质检查表去督查，手工方式进行数据统计和分析，客观性、规范性方面存在欠缺。数据分散、凌乱，不能形成闭环。 信息化体系需具备，信息资源、信息服务体系、信息技术系统、信息化人才、信息化环境、信息基础设施六要素。 刘宏介绍，截至2016年，青岛海慈医疗集团建立了全部信息化的综合和绩效管理体系。该体系对综合绩效管理的重点是以患者为中心、质量与安全、关注关键指标，实现结构优化等。指标管理方面，确定了一级指标4个部分，二级指标30个方面，三级指标4300个质控点。 医院构建了综合绩效管理数学模型。以临床路径考核为例，满分2分，由医务科负责考核，科室当月实际完成情况大于或等于考核指标，则得2分；低于考核指标时，环比增幅大于50%，则得2分。完成值低于指标或环比增幅低于50%则予以减分，完成值低于20%不得分。 当月临床路径管理考核排名前4名和名次提高幅度最大的4个科室，每科室加2分；当月排名名次降低幅度最大4个科室，每科室减1分。 “信息技术系统包含，基于PDA的数据收集系统；以质量评价为目的的信息监控系统；以质量控制为目的的过程管理系统；数据反馈系统；流程管理系统。” 刘宏表示。 安顺市人民医院院长张云东 创新建设与实践 安顺市人民医院院长张云东在论坛中表示，地市医院探索在夹缝中生存与发展刻不容缓。她分享了新院建设、人才建设、学科建设等经验。她介绍，安顺市人民医院新院占地面积800亩，建筑面积30万平方米，分为医疗科研教学区和健康休闲养生区两大部分。2017年10月，医院已迁入新院区，未来30年，内基础设施建设能够满足医院发展需要。 张云东指出，医院要抓住人才培养和学科建设的“牛鼻子”。人才培养方面方面，以新院筑好吸引和培养人才平台；完善吸引和培养人才的体制机制；加强优秀人才的提拔使用。学科建设方面，要做到细化学科设置，尽量设置开展亚专业，加快新兴学科的建设，抢占新技术高地。临床科室数量已拓展为48个。 医院借助黔医人才计划、东西部对口帮扶等外援政策，加快实现跨越式发展。张云东透露：“2018年2月，中国医师协会给我们医院授牌了乡村医生培训机构。今年，医院完成了2000多人的乡村医生的培训。” “在拓展医院的生存空间方面，医院探索实践院府合作关系，试点与关岭县人民政府合作，整体托管该县域内医疗机构。”张云东总结。 阿克苏地区第一人民医院院长涂建锋 边疆医院人才战略 人才是医院的核心，人才战略是医院核心战略。阿克苏地区第一人民医院院长涂建锋在论坛中表示：“所有的战略、规划、决策、方案都需要人去实施。没“人“一切都是镜花水月。有人一切都将迎刃而解。” 他表示，在新疆阿克苏地区，医院人才流失较为严重，流动到北疆或内陆的居多。按标准的床护比统计，医院人才缺口很大。 大多数地市级医院人才储备都处于两难境地。涂建锋点出：“人才流动日趋频繁，省级医院‘触角’持续下移，不断扩张，地市级医院人才‘上流’现象日益增多。医疗集团、医联体建设，人才缺口大，激励政策力度强。” 医院管理者应经常思考的三个问题是，引进人才、培养人才、留住人才。涂建锋介绍，甄选人才方面，应参照优秀学科带头人八大标准。首先，具有全球化视野；第二，具有学科建设战略思维，能引领学科发展；第三，能做好人才梯队建设；第四，能做好科室文化建设；第五，具有团队合作精神；第六，能懂管理知识与运用管理工具；第七，能处理好兄弟学科之间的合作关系；第八，能处理好个人发展与科室发展、医院发展之间的关系。同时，应寻求高‘德商’、‘情商’、‘智商’、‘逆商’的‘四商’人才。 引进人才可以采取多项措施。升级人才引进政策；全院人才储备大摸底，科学制定中长期及短期人才引进方案；开展定编定岗工作；先发制人，多渠道宣传，大力吆喝；通过专科联盟、委员会、协会等平台对接目标人才。 培养人才的规律一般是“200/20法则”。医院对200人进行持续培养，能遴选出具备发展潜力的100人， 其中含后备学科带头人50人，最后能培养出学科带头人为20人。涂建锋总结。 十堰市太和医院副院长唐以军 地市医院发展之路探索 十堰市太和医院（以下简称“太和医院”）副院长唐以军在论坛中表示，地市级医院面临的挑战分别是强基层、强劲竞争、严峻的形势。他认为，县域医共体改革正在推进，鼓励培养全科医生、互联网应用于基层医疗、以及医保协同等，强大的基层医疗体系迟早会形成。省级医院组建医联体，与协作医院建立双向转诊机制、开放实验科研平台等，以进一步密切与县级医院的关系。 唐以军进一步指出，同时，省级大医院对市级医院的核心人才有着巨大的吸引力。地市级医院将面临，财政拨款少、缺乏医改扶持政策、大综合，无特色、人才流失等挑战。 地级市医院面对挑战，应该顺势而为，主动求变，转型升级创新发展。唐以军表示，太和医院内强素质，外树形象。内部的事要做实，外面的事，要做好；对内讲品质，对外讲影响。 医院发展的“四轮驱动”要素，分别为：医疗服务、专科建设、绩效运营、质量与安全。唐以军强调，专科建设是医院实力的显著标志，是顾客选择就诊医院的首要因素。建设模式包含，一体化模式、公共平台模式、差异化模式。医院科室要比照专科医院建设，内部功能齐全。 专科建设方法要分类管理，协调发展，明确建设目标。比如，A类专科要建设成为国家级重点（建设）专科；B类专科总体实力要达到省级医院领先水平。 目前，太和医院拥有国家级品牌学科2个、省级学科3个； 2个省级重点实验室；省级重点专科28个。
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