前言尽管我最初是在日企里面工作，甚至离开后还和日企圈子保持一定的联系，但是也许我孤陋寡闻，或是一直对阿米巴经营没有什么兴趣，也并没有听到圈子里面的人过多的议论这个东西。也许是干工业工程或是工厂管理的层次还够不上企业经营的阶段，反正相当长一段时间，无非就是精益生产、丰田式生产、六西格玛、TQM、TPM、PMC、MRP这样一些术语。 现在回忆起来，最早接触阿米巴应该是在2001年左右，那是一家日企供应商，在深圳沙井，隔壁就是欧姆龙的一家分厂。因为这家供应商的质量问题，又赶在新品上线的关口，日本那边一个品质本部的本部长和两位头发花白的下属对这家供应商进行了一次为期好几日的“体制监查”（其实就是全方位的查厂和指导），我运气很好的做了跟班，目的是和他们学习体制监查的知识，当时笔记都记了半本。无意间知道这间企业的每个部门都是实行独立核算的经营制度，比如：组装车间向五金车间购买零件，五金车间又向模具车间购买模具，品质部是不产生营业额的，所以全公司来分担它的成本费用。据说他们是请日本专家帮忙做的，多年后想起来，恐怕就是在做阿米巴经营。 后来走上公司领导的岗位，三年前吧，在当时总经理的办公室聊工作，他顺手把案头上的一本稻盛和夫的《阿米巴经营》送给了我。这是我第二次比较正式接触阿米巴这个名词，当然，这需要把平时被动的钻进耳朵的除外。 对了，以前有一位做品质经理的同事，他的案头摆着两片陶瓷线路板，两片板轻轻敲击，有金属质感的声音和手感，让见惯了纤维板的我颇感神奇。这是他从他以前的公司——京瓷带出来的纪念品，请他送我一片，硬是舍不得给。那时，听他说的是引以为傲的产品，一次也没有提到过阿米巴。 最近两年，阿米巴经营的宣传和舆论越来越热烈，使得我也抽时间开始阅读相关的资料。其实这样的工具风潮我不是没有经历过，早些年的TOC(约束理论)，更早的六西格玛，都是一阵风一阵风的，我一直审慎的习惯使得我对突然流行的概念很警惕。 正文早些年在日企的从业经历，再加上对日本历史文化和政治的兴趣性研究，最后再加上制造业快接近二十年的工作经验，我想从我自己的视角来解读一下阿米巴经营，一家之言，褒贬由人吧。 首先，阿米巴经营是一次对财务管理用来指导企业管理部分的纠正或是打补丁。财务作为一门高度标准化的专业，它是一个需要一个对任何行业都具有意义的“交集”，它确实做到了这个“交集”，其代价就是忽视了行业的特殊性，流程的特殊性和企业自身的特殊性。有句话怎么说的，人如果多了最大的共识就是没有共识，财务作为企业的管理的最大共识，相对于一间企业的复杂性而言，剩下可用部分的并不多了。当然，它是企业的命根，这一点毋庸置疑，体量和质量是两种概念。 为了财务报表好看，很多时候的做法未必合乎企业实际利益和长远利益。前面说了只要“现金足够就生产成品”，这就是早期财务指导生产的做法。我曾经举过一个例子，一个车间通过自己的努力，把生产区域减少了一万平米，厂房无论是自建还是租的，在财务上这个车间创造了价值没有？应该是没有的。但是在工厂运作上它创造了价值没有？它创造了，因为企业可以不再建或是再租厂房就可以做到扩产。类似的例子可以很多。 财务的笼统的方法也很难对企业细部的管理起到指导的意义，比如公司执行一项采购价格削减10%的政策，财务无法分清这是关键物料还是无关紧要的物料，它不知道这个物料满足了客户的什么级别的需求，也不清楚这个物料的昂贵体现了设计人员怎样的设计意图，它只能一刀切的削价，这样对企业是有伤害的。 术业有专攻，我不是财务专业的，我只是站在财务部门的外面看财务输出的一些结果，我无法讨论财务的过程，只说结果。 还有一个就是财务统计的时效性，大家都知道，每个月底月初都是财务最忙的时候，他们必须尽快的做出月报，否则时效性一过就完全无法指导运营，只能做补救性的措施，按规定这个时间要求是15天以内，即使最短也要好几天。 阿米巴经营把财务核算的工作简化后由各个独立核算的部门来进行，可以做到每天统计每天检讨，月报也会很快统计，这样利用财务决策和管理的时候，既解决了不够细的问题，又解决了不够快的问题，还解决了有些财务统计不能联系业务实际的问题。我觉得这是稻盛和夫的贡献，也就是“经营会计”和“传统会计”他做了区分。 第二，阿米巴经营和国内认知的承包制是绝对的两回事。我们看一下阿米巴的部门绩效计算方法： 1、单位时间附加值=总附加值/总劳动时间 2、总附加值=生产总值—扣除额（扣除额为材料费、折旧费等除劳务费之外的经费开支） 这里我们会发现，劳务费并没有被计算进成本费用里面，尽管稻盛和夫没有明说，但这个老派日本企业的终生雇佣制度有关，一个员工即使一直得不到升职，在日本企业内部算月薪的话，二十岁二十万日元，三十岁三十万日元，四十岁四十万日元……就是大约这样一个涨工资的比例一直干到退休，前提是如果你是正式社员的话。即使二十岁的员工和六十岁的员工做相同的工作，这个六十岁的员工的月收入就是二十岁员工的两倍以上甚至三倍。 因为日本年资制的薪酬体系是按照员工一生中经济压力来计算的，也是具备一定的合理性的。但是如果将劳务费也就算近成本，用稻盛和夫的话讲，那些相同岗位收入高的员工就会在核算的时候变得很吃亏，而工资低的员工就会变得很占便宜。经济利益的导向会让老员工受到无形排挤，至少他们会觉得活得很抱歉，这是稻盛和夫不愿意看到的。于是稻盛和夫笼统的将不同价格的劳务费用统一用了一个“单位小时”来计算了。做了一次合乎日本企业文化的妥协，他的解释是各个部门用什么薪资的员工是部门级别的领导无法决定的公司人事决策，他们不需要也无法负责任。这要特别留意了，阿米巴小组的领导人没有最重要的人事决策权，包括用谁不用谁，给自己下属多少钱工资等等。 至于这个妥协是好事还是坏事，那就是仁者见仁，智者见智。我个人的看法是喜忧参半。 因此阿米巴经营在核算方式上和国内企业的承包制度最大的差异就是——用不用劳务费作为成本项目。而根本原因是部门在人事权限上不具有决策权力（其实这是多数日企特点）。 不过稻盛和夫还是强调了各个部门平均单位小时工资，他要求单位小时创造的附加价值不能低于单位小时的平均工资费用，在这之上可以理解为部门真正盈利了。 另一个显著差异就是对销售部门利润的计算，这里有一个让他很矛盾的地方:如果按照销售部门实际核算的每个订单的利润来给销售部门计算附加价值，那么利润不好但空间很大的产品就不会主动销售了，对企业长期来说是有害的；但是如果按照销售额来计算附加价值，又会鼓励销售员不管挣不挣钱什么订单都敢接。最后稻盛和夫还是选择了按照销售额来给销售员一个固定的提成佣金的方式。至于为什么这么决定，这个日本盛行的“原价主义”原则有关吧，也就是“利润=售价-成本”，也就是认为充分竞争的条件下利润是依靠降低成本获得的，所以他选择了尽量扩大销售额和尽量下降成本的引导方向。 第三，阿米巴经营计算出来的部门利润和财务计算出来的利润不同。尽管各个阿米巴小组计算出来的总盈利如果是挣钱了，公司一定是挣钱的；但是有可能阿米巴计算出来是亏损的，公司依旧挣钱。这是因为为了让非财务人员也可以自己计算成本收益等项目，他对财务计算进行了简化，而这个简化肯定不会按照公司吃亏的方法简化，比如“不区分固定费变动费”，比如给销售部门一个固定的“佣金比例”等等，都给了阿米巴统计出来的盈亏线距离传统财务统计出来的盈亏线保持了一定的安全距离。 我一直反对使用财务手段作为管理手段，倒不是说不重要，因为太重要反而不适合。拿国家打比方，核武器是国之重器，吵个架也值得用吗？今天的世界，任何有核国家到了使用核武器这个地步，估计这个国家已经满目疮痍了。拿人打比方，财务就好像是人的生命本身，你会每天用你生命本源的形态在世间行走吗（其实就是裸奔）？不可能的。财务手段是底线，在比底线高的地方画一条线，无论它是阿米巴还是精益生产或是别的什么，保证了这条安全线一定是保护了财务的底线，那就不需要烦劳财务来参与太多企业的日常经营管理了。 阿米巴这一点我是欣赏的，它合乎我对管理的认知。它并非真的在用财务管理公司，真的用财务管理公司其实就是在“生死线”上跳舞，这样的公司不可能几十年的存活，概率上一次过线就死了。我坚持认为阿米巴经营和传统财务有非常远的距离，后面还有一些理由和这个看法有关联。 第四，阿米巴经营包含着一种“和式道德”（日本职业道德）。这一点需要理解一些日本文化，如果看稻盛和夫的书，你会发现他讲道德的部分比讲工具的部分要多得多，与其说他在介绍阿米巴经营这个工具，不如说他一边介绍这个工具一边在为这个工具“消毒”。他不停地讲因为为了部门利益他骂了谁，又因为部门利益他又骂了谁；他不断地强调没有公正之心，没有敬业之心，没有大局观的害处；他还不断地表示，企业如果倒闭，大家只有流落街头(在日本真有可能)。 因为阿米巴经营是一个客观理性的工具，它培养的就是理性人，无论制度如何优秀都难以在制度上避免“追求局部利益最大化而伤害全局利益最大化”，这种时候给理性消毒就依靠感性的道德约束了。在日本，稻盛和夫做这一切并不会太困难，毕竟他面对的是一个精神面貌高度一致性的民族的员工。 但是在中国呢？这么说吧，我看到的情况基本上老板考核什么就会得到什么。昨天听一个朋友分享的案例，说是广西有一家公司搞绩效考核，销售部考的就是销售额，他们公司的销售总监已经把订单卖到两年后了。 所以说，阿米巴经营的推行从工具层面来说是非常简单的，它是京瓷公司在还很弱小的时候使用的工具，所以本身不可能复杂到哪里去。难度还是在它所包含的职业道德的训练和要求上。这一点在中国非常难，我倒不是中国人没道德，完全不是这个意思。日本人是那种可以把矛盾的两件事情融于一身的，就好象《菊花与剑》一直在说的一样，他们可以一边谈世界级别的道德，一边和你锱铢必较，甚至可以把锱铢必较的概念融汇贯通到大道德里面。 中国人讲究的是知行合一，所以很难做到日本人这一点，网上不是说了——跟你谈钱的老板，都是好老板；跟你谈理想的老板，都是耍流氓。国人就这么直接。 国人乐意将善行单独列支，而不和商业混淆，例如，我们捐款的每一分钱都希望花在最需要的人头上，容不得半点瑕疵。这在几乎全世界是不同的，外国的捐款人默认允许募捐人将捐款的40%以内用来维持捐款运作（包括募捐人必要的生活）开销。 但是如打工，那就是《劳动合同法》没有明说的那句话——生意归生意。 第五，阿米巴不是绩效考核，但是应该是绩效管理的一种。 稻盛和夫本人说了，他员工的工资并不和核算出来的月度数据有关，他们应该还是日本年资制的定工资或是计时工资。但他也说了，经营的状况还是和个人长期的晋升以及加薪有关（这和所有年资制的日企别无二致）。 这一点就是说明阿米巴经营属于测量绩效的一种方法，并根据测量的结果对绩效进行控制，属于绩效管理，但不属于绩效考核。在前面说到的阿米巴忽视劳动费用这点来看，已经可以看出来它的逻辑不在考核和薪资这条线路上。但是我觉得还是有必要单独简单提一提。以我的对日本企业文化的理解，京瓷公司并没有脱离传统日本企业的轨道，在日本企业固有的管理模式之下，阿米巴是一个管理业绩改善的工具吧。 比如京瓷的阿米巴只会把“正式工”当作需要思考企业经营的阿米巴组员，而临时工，其实就是劳务公司的派遣工是不能算做组员的，他们的工资费用当作一种服务外包的成本计算进了阿米巴的费用支出，也就是说临时工的工作时间和岗位数量如同材料和设备的购买一样是属于可以削减的成本项目。这是在中国不存在的现象，至少中国的非国有企业里面，几乎全体员工都是性质一样的合同工，介于日本的正式工和临时工之间的身份稳定程度。当然，中国现在已经有所谓劳务派遣的用工模式，但是和日本的情况不可同日而语。 第六，不要无视阿米巴产生的时代背景。 阿米巴是在1964年，也就是京瓷成立5年以后开始酝酿和建立起来的，那个时代的日本的学生运动和工人运动风起云涌。 稻盛和夫在那个时代背景之下，十分需要一个可以笼络员工，使之有一种当家做主人的觉悟。你们不是要当主人吗?那就给你们当主人。再加上他在松风公司打工时和工会罢工斗智斗勇的经验，以及1961年那次拉锯战般的劳资谈判经历，所以京瓷的工人确实在那个动荡的时期没有罢工或是其他斗争行为。 这一点可以说基本无关企业管理，而是独属于稻盛和夫敏锐的政治嗅觉和温和有效的政治手段。 第七，稻盛和夫的独特魅力是学不来的。 除了政治嗅觉和政治手段，稻盛和夫还具有很高的情商和财商。 比如，在1961年4月刚进公司一年的11名高中毕业的员工突然要求提高待遇否则就集体辞职。 这11人辞职就意味着公司的倒闭，没有了退路的稻盛和夫只能最后一搏，他在自己家里和他们促膝谈判了三天，终于他们一个个地被说服了，最后就剩下一个人，他声称这是“男人的志气”，依然顽固不化。“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。”稻盛和夫血气方刚的话，让年轻的职员听后拉住稻盛和夫的手哭了起来。 这话何其耳熟，想起来了——泰勒曾说过：“我被告知，如果继续与工人作对的话，将会有生命危险。可是，在这种情况下，任何怯懦的表现不是减少而只会增加风险。所以，我告诉这些工人，并请他们转告车间里其他工人：我打算每天晚上仍从铁路旁的那条小道步行回家，不曾也不准备携带任何武器，他们可以向我开枪，将我打死。” 这么说，有些东西，你可以从书本上学来；有些东西，你即使在书本上见到你也无法学的来，它仅仅属于伟大的灵魂。毕竟，多数人开办企业仅仅是为了牟利，而不是为了某个伟大的可以献身的事业。 顺便一说，我并不认为开办企业一定要承担什么民族复兴，国家富强之类的责任。开企业的目的和在佛祖面前许愿一样，你可以祈祷世界和平，你也可以仅仅祈祷你一家人安康，你甚至可以祈祷你走丢的耕牛早日找到。但是，什么级别的觉悟就是用什么级别的理念，你不能开着一间家族企业然后希望企业员工为民族崛起奋斗，企业里面有一些不合规或是违法的行为你也很难要求企业员工照章守法，这个没人信你的。 尤其是开办中小企业，能不坐而论道就不要坐而论道。还有职业经理人和顾问，不要给中小企业的老板戴高帽子，他们开工厂开企业，有的人追求很低的，就是自己一家人过上富裕的生活；追求高的是希望自己的一家老小和亲戚家族过上幸福的生活；追求更高的，带着本村族人过上小康生活……心底里为社会国家民族这个层面的，恐怕是最少和最后的愿望吧。 很大意义上早年的稻盛和夫也没去到为国为民的思想境界，也就是为了自己的家族、自己恩人和跟着自己混的小弟们过上幸福的生活在努力拼搏而已。 第八，稻盛和夫说的都是真话吗？ 稻盛和夫讲过：“公司内部有人认为,阿米巴经营是我多年苦心创立的独特的经营管理手法,是京瓷实现高收益经营的基础,所以不应该公诸于世。”最后他说了公诸于世的理由，一个是因为人情，一个是为了本国产业尽一些绵薄之力。 事实上，无论丰田式生产也好，阿米巴经营也好，细胞式生产也好，甚至其他成功企业管理经验也好，企业内部的领导都会在成功以后作书立传，将自己成功的方法向世人介绍。但是，理智客观的来说，存在两个极大的可能性： 1、 作者不会把自己最珍贵的核心经验知识拿来与你共享，他要么不写，要么极其曲笔的去写，前者保证你看不到，后者保证极少人读得懂核心经验知识。 2、 即使作者作为亲历者去总结一件事情的得失，也无法保证他的总结是全面归纳的，会遗漏，甚至会出现自相矛盾的地方。 我举一个例子吧： 稻盛和夫说过：当今大企业非法公布虚假年报……因此篡改数据、非法蒙骗、不遵守经营伦理的公司比比皆是……而且这种律己观并非高深的这些理念，而是类似“不撒谎、不欺骗、要正直”等教育小学生的最基本、最朴实的伦理。 稻盛和夫还说过：如果因为难度高而拒绝的话，公司就无法生存下去。无论如何想要接到订单的我，对于凭当时的技术还无法生产出的产品。我还是回答“没问题”，承接了下来……技术员中有人说“这太难了”……这时我说服他们：“我完全了解凭现在的能力确实非常困难，但是在交货期之前反复试验，我们的能力肯定会取得进步。这个订单虽然是我欺骗对方说行才拿到的，但如果通过不遗余力的努力而完成的话，就不是欺骗。让我们赶在交货期之前竭尽全力去完成这个产品。” 如果说先欺骗，然后再把欺骗的内容变成现实就不算欺骗的话，我认为只能说——彪悍的人生不需要解释。而聪明的你看到的解释都是多余的。（周诗勇） |
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