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学习项目管理本身就是一个项目管理的过程，怎样才能将这个项目有效地完成最终的项目目标（系统学习）呢？ 一、学习项目管理前要想明白的几个问题 什么是项目？ 项目管理协会（PMI）对项目的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。首先，项目是需要交付特定的成果或者服务的，因此必须有项目目的。其次，项目是临时性的，因此重复的日常工作并不属于项目这一概念范畴内。但需要注意的是，项目是临时性工作，但项目可交付的成果可能在项目结束后存在，如诸多建筑就是一个个建筑项目的结果。 什么是项目管理？ 项目管理本身属于管理学下的一个分支学科，通常来讲，项目管理的定义是：运用管理的知识、工具和技术于项目活动上来达成解决项目的问题或达成项目的需求，而项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。简单理解项目管理即是确保一个项目能够在规定时间内完成并交付规定的可交付成果的过程。 学习项目管理有用吗？ 有效的项目管理带来的益处大致包括以下几个方面：更有效达成业务目标、满足相关方的期待、提高成功的概率、及时应对风险、优化组织资源的使用、管理项目制约因素、平衡制约因素的影响、以更好的方式管理变更等等。而学习项目管理可以让我们更好地理解管理项目中的各个过程，从而在项目管理中发现更好的自己。 每一个想学习或者正在学习项目管理的人都需要明确自己学习项目管理的目的究竟是什么？是为了学习理论知识，熟练掌握项目管理的五大过程组和49个知识领域？还是为了学习理论知识后和工作有效的结合起来帮助自己管理项目？亦或是作为晋升项目经理途中不可或缺的职业生涯发展一环？或是简简单单只是想多拿一个证书？ 二、我的项目管理学习过程 在此之前先来简单介绍一下我的工作情况及项目管理需求。我的职位是西门子的一名精益顾问，工作类型类似于项目管理办公室的项目经理，以一个又一个的项目的形式来帮助生产线提升生产效率减少浪费。对于我自己的专业精益的部分我还是比较熟悉和了解的，但对于如何有效的推进一个项目，尤其是带领有着不同想法的项目团队成员一同实现项目目标是一个很具有挑战性的课题。 刚刚加入西门子前，我的项目管理知识仅限于研究生期间跟随导师做项目和部分项目中独自带某个子项目的经验，但毕竟不是科班出身，还是欠缺理论知识的武装。为了更加完善自己的理论体系，我选择了参加项目管理师认证（PMP）考试，力争将项目管理理论知识更好地与日常工作结合起来，并且达到可以培训他人的水平。 边考边学的我制定了学习目标，正式开始了项目管理的学习过程。整个学习过程分为三个阶段：学习前、学习中和考试期间。 我的学习资料，一共有三个部分：PMBOK指南第6版，模拟高仿题，以及我呕心沥血根据做题整理出来的知识点大全。这三个资料里最重要的就是PMBOK，里面的内容其实都可以看懂，专业名词也仅限于一些管理名词，有项目经历的人在读这本书时可以将自己的经历与其中的术语和方法做匹配以加深印象。其次，作为考试，难免要做题，这些题目是一个个的情境模拟题，模拟当你遇到了项目管理中一个个的困难的时候应该怎样去做。通过大量的题目演练，逐渐地让自己的思维更加贴合项目管理协会对于项目管理者的要求。在接近3个月的学习备考过程中，我把所有做错的题目回归到PMBOK中的知识点，并且根据考点出现频率做了详细记录，形成了自己的项目管理知识点大全。 在结束了PMP的考试之后，我并没有停下学习项目管理的脚步。随着在工作中不断地应用项目管理的方法和技巧，逐渐积累项目管理的经验。我和其他的西门子同事一起，完成了一个又一个的精益相关项目，在项目的实施过程中一次又一次体会和应用项目管理的理念和方法。 三、西门子项目管理实际应用案例 在掌握较多项目管理知识之后我才逐渐意识到，原来西门子在推进精益的过程中对各改善项目的范式要求处处体现了项目管理过程及五大领域知识。举例来说，西门子对精益改善项目的阶段一般划分为DI1（项目背景）DI2（推理&分析）DI3（项目推进&实施）DI4（稳定化）DI5（标准化推广）五个阶段，恰恰与PMP中对于项目管理五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组相呼应。 西门子标准项目管理结构 以我在上一个财年主要负责的快速换型改善项目为例，谈谈如何将项目管理知识实际应用进工作中。 在项目的启动阶段，我负责支持的部门经理（项目发起人）提出了项目需求，沟通讨论后对项目内容——“提高装配线换型效率”的意见达成了一致，形成初步的项目工作说明书。而经过了商业论证和效益核算后，与项目发起人商谈敲定项目的目的、可测量的项目成功标准、可交付成果和关键相关方等细节内容。在正式制定了项目章程后，提交给上级领导批准。得到授权后，正式启动该项目。 项目启动书 作为项目经理，应充分识别该项目的相关方，例如：装配经理（项目发起人）、生产部经理、总经理、供应商、装配主管、装配工程师、工艺主管和工艺工程师等。根据相关方与该项目的关联程度及他们的职位，来规划、管理和监督他们的项目参与程度和与他们的沟通计划。 相关方的沟通计划 在与各项目相关方沟通后，由项目发起人（装配经理）主导召开启动会议，成立项目团队，明确各团队成员分工及职责内容。依据项目章程，制定项目管理计划，其中包括项目的范围（装配线）、进度（一年内）和成本（预算控制）方面的基准，子管理计划（比如：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等）和配置变更管理计划等。在项目初期制定的项目管理计划要随着项目的逐步推进而渐进明细。 项目管理计划示意图 根据项目管理计划有序的对项目的推进和执行进行监督和控制，以保障项目在进度节点内交付出符合客户质量预期的产品。在这个过程中，项目经理需要管理项目的各个方面。比如：在项目进度方面，项目经理需明确项目推进过程中所有涉及到的活动，其次对每个活动顺序进行排列，依据可利用的资源情况估算活动持续时间，最后制定出进度计划。在控制进度的过程中，要主动积极的确保各子项目交付能按时提供，如果遇到了像供应商无法及时到货这类情况，要提前预警并采取其他措施来确保整体进度不受影响。再比如项目的风险管理层面，从项目建立之初起就需要依据过去相似项目提前识别出一些可能存在的风险，像工艺人员设计水平有限、供应商到货周期长、装配工程师其他工作负荷较大等，针对这些风险实施定性或定量的风险分析，提前规划风险应对措施。对项目过程中出现的其他风险随时更新和调整风险应对措施清单和风险日志。 风险日志示意图 在项目输出了完整、正确且满足客户期望的成果后，需要对可交付成果进行核实，确认可达到主要相关方的质量要求后，可进行最终验收，交付给客户后项目管理过程并没有结束，项目经理仍需要存档项目，整理项目过程中的假设日志、变更日志，将相关经验教训总结到经验教训登记册中，更新项目中出现的未预料到的风险进入风险登记册，释放组织团队资源，并完成最终的报告。至此，整个项目才算是告一段落，可以开始新一轮的项目管理活动。 西门子内部也有对于项目管理型人才的一整套理论+实践培训课程，同时对项目的整体推进方法、各阶段把控和整体变更控制也有详细的要求和规定，很多项目管理的思维已经融入到日常工作流程中去，有效地帮助员工更好地完成管理项目的工作。 四、项目管理个人经验分享 项目经理是要对项目的全部生命周期过程负责的，因此哪怕是项目交付了成果结束了项目之后，相关方依然可能会找到你解决相关问题。 项目管理的过程中一定要控制好时间进度，在对应的时间节点必须拿出相关的成果出来，否则整体项目的进度将会处于严重不可控的状态。 项目中相关方的建议要听取，但与项目设立初衷相违背的想法尽可能与相关方沟通后摒弃，否则可能会带来项目范围不可控及项目成果与最初目的不符的局面。 项目经理往往没有实权，在推进项目的过程中其实需要职能部门的资源支持，在资源的获取过程中沟通非常重要，只拿项目本身来要求其他部门配合你的工作往往适得其反。 合理的利用项目发起人的职权是项目管理成功的关键环节。 项目相关方要根据职权及相关程度区分，对于职权高相关度高的人要做重点管理，职权高相关度低的及时通知，职权低相关度高的人紧密联系，职权低相关度低的人减少管理。 项目中各个记录文档的版本管理要记录清晰，更新文件要保留每一版更新的记录。 项目中的风险一旦提前识别到之后，除了更新进项目风险手册外，还需要查阅风险管理手册采取提前性措施。 项目管理的过程是一个需要平衡各方资源来保证项目最终落地的过程，平衡得不仅仅是工作量更是所有人的心理状态。 项目实施中遵守学习曲线，要能够接受项目组成员面对新事物时的不适应，并且要预留出调整和接受时间。 五、结语 项目管理的过程是一个从0到1创造新事物的过程，更是项目经理又一次挑战自己的全新过程。项目管理会随着涉及到的项目规模、范围不同而选择用合适的理论工具来指导最佳实践，因此项目管理不会有一个普适性的范式，但一个好的项目管理纲要却可以有效的帮助你避免掉进项目管理过程中的一些误区和陷阱。（裴政钊） |
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