  本案例荣获 2018“中国学习与发展价值大奖” 最佳实践奖 对于企业而言，快速变化的时代既是挑战，也是变革从新的机遇。作为传统的通信运营商，中国电信也受到了移动互联网所带来的影响和冲击，亟需助力企业未来发展的骨干力量，来破解信息技术演进和竞争格局带来的挑战。 为了激发组织活力、支撑战略转型，中国电信集团提出了战略3.0转型， 强调关键人才队伍的储备和能力提升；而省市分公司则从战略执行和业务要求出发，着力于选拔和培养有理想、有魄力的年轻管理干部，为青年管理者提供更大的职业空间，也能让现有的管理团队更富活力和朝气。 01 项目背景：时代创造机遇 移动互联网时代涌现了大量颠覆性的机遇，也让中国电信的变革势在必行。2016年年中，中国电信集团公司发布了3.0战略； 同年年底，集团公司董事长提出建立一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍， 保持行业内人才竞争的相对优势，并强调强化执行的关键在于人，关键在干部。 与此同时，中国电信集团公司出台了《人力资源转型升级意见》，就领导人员队伍的优化提出要求：持续推进各级班子年轻化，优化领导班子结构，地市分公司班子成员中35岁及以下领导人员总体上力争达到相应层级领导人员总数的四分之一左右。 为承接集团的战略转型和升级意见，截至2016年年底，全国共计选配备73名35岁以下的地市分公司副总经理（含总经理助理）。对于这批年轻干部而言，他们完成了从部门总监向事业部副总经理的晋升，领导角色也从管理经理人员变为管理职能部门，从带兵作战变成通过条线管理完成任务。职位的晋升和角色的转变让他们内心欣喜而充满抱负，渴望在新的舞台展现更多的作为；然而，正是由于这样的变化，尚未积累足够经验的地市公司新任副总经理面临着较大的挑战：跨部门协作、推动战略实施、管理本职专业以外的工作……他们还未建立大局意识和全局思考的系统思维，因此在面对市场变换、战略转型、岗位要求等挑战时会承受巨大的外部压力和内心焦虑，由此激发起他们强烈的学习需求。 然而，作为单个省市分公司，由于学员人数少、好师资邀请难、培训策划能力欠缺等原因，其对地市公司新任副总经理的培养心有余而力不足。因此，中国电信学院筹备并设计了地市公司新任副总经理领航训练营项目。 02 项目设计：场景的力量 地市公司新任副总经理领航训练营项目的前期设计开发时间共计约6个月，项目实施分为两期，分别为2017年10月23日-11月1日（第一期）以及2017年11月20日-11月29日（第二期）。领航训练营的设计初衷有三个“要”：一要解决学员的实际问题，二要激发学员的学习动力，三要促进学员行为的改变。经过项目组在开发过程中的思维碰撞，在需求理解、项目设计、教学过程中实现了以问题为导向、以学员为中心、以行动为输出，其中的核心就是发挥了“场景的力量”。 以问题为导向 由于在该项目立项前，河北、江苏、四川省公司人力资源部已对项目目标提出了建设性的要求，并提供了基础性的信息和背景资料。因此在项目的设计开发阶段，项目组率先走访了这三家省公司，开展多维度调研访谈，提炼工作挑战与场景。 工作是由不同且具体的工作场景所构成， 所以如果能够找寻到关键的工作场景，那么领航训练营的培训自然能够事半功倍。项目组首先对学员的上级、平级、本人以及省公司人力资源部进行多维度的调研访谈，通过一对一的深度访谈明确中国电信省公司、地市公司对新任副总经理的能力要求、新任地市副总经理的工作困境和挑战，以及其希望提升的能力要点等，从而形成对培养对象工作现状的全面认识，由此提炼出学员的工作挑战与场景，并整理出新任期常见的挑战31项。 在深度访谈、挖掘信息的基础上，项目组随后发放问卷对整理后的结论进行二次校验，在更大范围内（调研对象是学员及其上级） 进行问卷调研，以校验访谈结果的准确性和普适性，从上级和个人的角度，再次考量对学员构成挑战且适用于学习的关键场景，以平均排序及排序的离散度作为依据，甄选出上级和本人都认为既重要又欠缺的挑战，从而更好地保证领航训练营的设计符合学员的实际需求。 最终，项目组形成了对地市公司副总经理在上任之初典型工作场景的判断，总结为学员面临的7个典型情境（角色转变、跨副总协同、向下管理、业务推动并向上汇报、市场拓展思考、客户服务思考、拥护变革新起航）和17个挑战。 以学员为中心 项目组结合中国电信已有的“中阶领导者素质模型”和调研结果，综合分析后获得优化后的领导力指标与行为描述。具体的优化方式分为三个步骤：①根据调研得到的7大典型情境对应获得7个领导力能力维度； ②根据典型情境包含的工作困境/ 挑战进一步拆分细化为31 个能力子维度；③将7个能力维度和31个子维度与原有的“中阶领导者素质模型”进行比对，从而形成最终的领导力指标与行为描述。 以典型情境“角色转变”为例，其对应的领导力指标为自我精进；根据细分的典型情境又可以进一步划分出自我定位、全局思考、压力管理等能力子维度；与“中阶领导者素质模型”对标后，根据不同的场景设计出解决问题的正确行为，以此作为该维度的行为描述。 为了帮助学员迅速浸入场景、直面问题并展现行为，项目组在学习设计中以领导力发展中心（DC）作为场景的载体，并经河北、江苏、四川省公司人力资源部审定和反馈后设计出满足设计预期的学习方案（含领导力发展中心），将学员面临的17个困境/ 挑战组合嵌入5个典型的工作场景：就职演说、平级会议、下属面谈、业务汇报、变革推进会， 并设计和撰写出真实度高、具备完整逻辑和人物关系的故事和脚本。  图1 五个典型场景 在DC情景的模拟故事中，项目组虚构了一名模拟角色：某集团某省某地市公司新任副总经理赵远，这也是学员在情景模拟中将要扮演的角色。项目组在脚本中完整介绍了某集团的历史背景、产品服务与业务情况， 赵远原有和现有的职务内容、上下级关系与同事关系，以及某省公司与某地市公司的组织架构图。赵远将在上任后陆续经历5个典型的工作场景，在每个场景中，项目组撰写了更加具体的故事脚本，引导学员在情景模拟中展现相应的能力或解决相关的问题。 项目组将5个典型工作场景设计为领导力发展中心的形式，让学员可以在演练过程中经历一段虚拟的“新任之旅”，既融合了学员的工作实际，又可以激发起学员的学习乐趣；让学员在后续的培养过程中，可以在学习场域中即刻经历挑战、考验和反思，从被动灌输转变为积极探求的主动过程。 以行动为输出 培训的目标是让学员通过学习后产生行为的改变，从而促进绩效的提升，因此，能否在第一时间内帮助学员将所学的内容迁移到真实的工作场景中，将事关培训的目标是否达成。 十天的领航训练营共分为四大模块（领导个人、领导团队、领导业务、领导变革）， 项目组在每个模块的学习设计上均应用了“练、思、学、悟、行”教学循环的逻辑，将体验、反思、学习、行动链接在一起，使其符合成年人的学习心理，实现学员的自我期待和行为改变。 ✦ 练：学员在领导力发展中心的虚拟工作情境中，参与角色扮演和挑战，并在体验的过程中觉察出自己的不足，从而激发起强烈且更具针对性的学习兴趣。 ✦ 思：接受观察者对挑战过程的反馈，引发自我反思。观察者包括在情境模拟中参与演练的对象，也包括第三方的外部顾问，还包括电信学院的老师。 ✦ 学：被激发兴趣后的学员进入课堂教学， 学习相关内容（包含内外部资源）。 ✦ 悟：课堂学习完毕后的学员在工具（ORID, Focused Conversat ion Method）引导下，联想所学内容对真实工作的意义和价值，增强知识与工作行为之间的联系，促成“知道”转换为“做到”。项目组在这个阶段为学员配备了班主任（由中国电信学院领导力教研中心的老师担任），学员有任何疑问都可以随时向班主任求助，班主任也会进行观察和反馈，帮助启发和引导学员进行自我感悟和盘点。 ✦ 行：学员在上述步骤后梳理对自己有价值的内容，彼此分享各自的收获和想法， 互相点赞和激励，将其转化为后续的工作行动计划，并在训练营结束后落实到实际的工作行为中。  图2 创新的教学设计 03 项目实施：意料内外的挑战 意料内的挑战 此次领航训练营的单期集训时间为十天，且为封闭式的培训，其目的在于让学员在尽可能短的时间内完整体验新任旅程中的重要工作场景，通过“练、思、学、悟、行” 的教学循环尽快获得该岗位的胜任力。然而， 作为新任的地市公司副总经理，学员原本的工作强度亦可想而知，不少学员在此期间不可避免地受到日常事务的干扰，甚至有个别学员在无奈中提出了请假的要求。 项目组在项目实施前便已经预估到，可能会有学员因客观原因而选择中途离开；但项目组也同样意识到，若有任何学员在现场选择退出，将会对所在小组（每个小组约有8名成员，按照成员所在的地市公司打散后分配）和整个班的学习氛围造成负面影响。因此，领航训练营在开营仪式中就和学员阐明了请假底线，在个别学员提出短暂因公离开的申请时，项目组会第一时间与学员所在的省公司人力资源部开展沟通，说明领航训练营学习的完整性要求，最终确保了每一名学员都顺利地学成结业。 意料外的挑战 尽管项目组在项目开展前已提前预估了多种挑战，但在实际的项目实施中仍然出现了一些意料之外的插曲，例如学员在领导力发展中心开展角色演练时，其对抗的激烈程度超出了项目设计的预期。 情境演练共分为两种，一种是组内演练（小组内成员互相演练和反馈），另一种为“大演练”（所有学员参与情景模拟、观察和反馈）。学员先根据脚本进行组内演练，由组内成员讨论出特定情境下的正确应对方式，然后参与情境匹配的“大演练”，由第三方顾问（部分涉及跨部门合作的角色由其他小组的学员扮演）扮演其他角色。在某次实际演练“辅导下属”的过程中，因为某些学员过于“入戏”， 因而在分角色模拟演练的时候表现出较为激烈的情绪对抗。 这个现象一方面说明学员成功进入了角色思维，另一方面也暴露出学员对于问题员工辅导的无力感，展现出地市公司新任副总经理真实的工作状态。引导员（即第三方顾问、情境演练中的配角）在演练结束后通过适当的提问让学员认识到了自我的不足，也冰释了现场焦灼的气氛，及时将参与者拉回到自我反思的轨道中。 04 项目成果 领航训练营最终达成了预设的目标：基于地市公司副总经理在新上任时期的典型工作场景，从关键管理工作行为改善入手，推动新任副总经理的角色转型，提高领导力的有效性，缩短岗位胜任差距和磨合期。 满意度 两期领航训练营的平均学习满意度为4.9分（满分5分），NPS净推荐值为9分（满分10分）。 学员感受 领航训练营并不是常规的培训课程，学员面对的既不是滔滔不绝的讲师，也不是厚厚一沓的教材，而是在模拟的工作场景中看见的另一个真实的自己。领航训练营如同一面镜子，借助场景的力量让学员自发地反思和内省，从而映射出那个意气风发的地市公司副总经理在新任期内的无助和焦虑。 用大数据分析学员撰写的学习感受可以发现，“意外”和“自信”成为其中出现频次较高的两个关键词：“意外”于领航训练营独特的培训形式，让人直面内心的彷徨与不安；“自信”在结业时面对真实的工作挑战，能够利用经历赋能与撰写的行动计划来坦然面对。 以下为几条真实的学员感受： ✦ 学员感受1：实现了从事到人的转变：以前我是摸着石头过河，场景式“练、思、学、悟、行”的学习模式给我切身的体会是领悟到“领导力关键在人，建立领导力的基础是自身的进步、同事的信任”。 ✦ 学员感受2： 对个人的自我认知更清晰了：刚成为副总时，我非常困惑、焦虑、无奈和悲催。于是，我更加努力，更加拼命，事必躬亲，其结果更加糟糕。那时候我不知道自己不知道。 ✦ 学员感受3：这里有一群同道中人：我来的时候就生病了，飞机上是一路吐过来的，到了学院也没有很快恢复过来，但是我一定不能放弃这样的学习机会，因为这里有我需要的帮助、支持和温暖。 行为改变和后续反馈 为了让“知道”转化为“做到”，每一轮实战教学和演练都聚焦于一个场景中的问题不断地重复和强化学习，最终帮助学员把所学所悟迁移到真实的工作背景中，并以行动计划的形式展现出来。学员人均输出24项行为计划，示例如下： ✦ 立足全局考虑分管工作。将机制改善、提升下属的能力作为重要的工作去落实。 ✦ 真协同。真正为了各部门共同的目标而思考问题，处理问题。 ✦ 与总经理每周至少做一次沟通，在授权范围内承担决策责任，积极推进。 ✦ 回去以后打造一个年轻的创新团队，给他们平台，激发创新，带动发展。 领航训练营集训结束后，项目组随机采访了部分学员的直属上级（地市分公司总经理），了解学员在参训前后的变化，并得到了相似的反馈：有担当了，碰到问题不发怵， 也不后退了；有方法了，开始发动团队解决问题了。 组织认可 领航训练营有针对性的项目设计和科学有效的教学实施带来的项目成果获得了集团公司人力资源部的认可，从2018年开始推广覆盖至全集团所有地市。 05 未来发展 由于2017年度地市公司新任副总经理领航训练营的卓有成效，该项目将于2018年年底继续开展两期集训，将领导力发展中心（DC） 的学习形式和“练、思、学、悟、行”的教学循环全面应用于所有地市公司新任副总经理。 为了给学员创造更好的强化后续行为的条件，项目组将更加注重于持续的跟进。以2017年的两期领航训练营为例，项目组在集训结束的6个月后，又邀请所有学员参与了半年度的盘点与评估，通过两个方式来盘点收获，沉淀想法和工作中的做法：①盘点问卷，通过自我检视观察学习对自己带来的变化，重点是展现了哪些新的行为、产生了什么新的想法、带来了什么效果；②领导力商数的二次测评，通过上司、平级、下属对学员的观察和评价，形成一份360°评估报告， 并与项目前的第一次测评进行对比，帮助学员看到自己在6个月中的成长，以及接下来需要持续改善的重点。 项目组将根据2017年领航训练营的半年度盘点与评估，重新审视和完善这个项目， 把2018年的新任地市副总经理领航训练营设计得更接地气，更有价值。 来源：智享会《HR Value》No.51 |
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