作为一名CEO,我曾多次听到这样的言论: “我不相信他们能做好这项工作” “我的团队不像主人一样有责任” 听起来熟悉吗? 当我第一次开始管理人,我想为我的团队提供尽可能明确的指示,以便他们做出自己的决定。但是随着业务假设每天都在变化,我最终自己做出了大多数重要的决定,甚至跳进去为他们做工作。 这给我很大的压力。怨气逐渐积聚,我的授权越来越少。盘子里放了这么多东西,我正在跑步倦怠的风险,而当我的团队看到这种螺旋上升时,他们变得消沉,恶性循环继续。 你如何学会信任别人并帮助他们进步? 问责制的简单定义关于“问责制”的实质有一个简单但令人启发的定义,它基于不同角度的“问责制”的含义:
最终,问责制归结为 “发生了什么?” “这就是所发生的事情。”期望的是,追究责任的人会问一些棘手的问题,负责人能够回答这些棘手的问题,因为他们知道到底发生了什么。 问责拨号权威管理教练Jonathan Raymond提出了一个有用的框架,帮助管理者保持报告对他们观察到的结果和行为负责,他称之为“问责制拨号”。雷蒙德概述了五个不同级别的问责,这取决于当前问题的严重性: 雷蒙德强调,这个刻度盘不是一个线性的过程,它可以根据情况而上下颠倒。对于严肃的问题,你可以立即跳到“对话”,甚至是“期限”。 但对于许多事情,一些集中的“提及“将完成这项工作。因此,将实时反馈纳入您的管理风格至关重要。然而,我并不是建议你批评——理想的“提及”是短暂的、轻盈的,并且来自一个真正关心这个人的地方。
这就是你所做的问责制拨号是开始对话的一种有效方式,它是在实际对话中发生的,将普通管理者与伟大的领导者分开。接下来的四个想法是最难掌握的技术,但是它们会随着时间的推移对你的团队产生巨大的影响。 1.问开放性问题 问一些需要回答的问题不仅仅是一个“是”或“没有”的回应,这是一个重要的领导技巧。无论是一对一,每周更新,还是实时反馈,你问的问题越多,你的团队就越有责任感。一些好的开放性问题的例子有: 甚至当请求被当作公开的问题时,请求也会更有力。考虑这两个句子之间的差异: 请注意第二个版本如何帮助人们真正思考当前的问题。 2.消除借口 追究某人的责任对双方都是不舒服的。问了一个很难的问题后,很容易接受第一个答案来缓解紧张局势。但是,当您找到借口时,必须清除它们。 那么“借口”和“理由”有什么区别?借口是对原因的陈述,不承担任何责任。想象一下,将此反馈提供给迟到办公室的队友: “嘿,约翰,现在是早上10点半,你错过了比赛,一切都好吗?“ 约翰可能会给出两种反应之一: 注意,在第二次反应中,他承担的责任比第一次要大得多。他意识到自己在结果中的作用。 当人们意识到他们有更多的——也应该做的——为了得到更好的结果,它会感到不舒服,并且开始汗流浃背。但是作为一个管理者,你不能回避它。每一次失败都是一次学习的机会。 3.不解决 - 移情 抵制解决问题的冲动会感到不自然。但重要的是您要习惯它。并非所有的问题都是你的问题。 如此众多的经理跳出来提供答案的原因之一:是因为解决别人的问题感觉真的很好,尤其是当他们看起来很容易解决时。但是,如果您始终扮演英雄,那您就从团队中夺走了荣耀。 当你的团队遇到问题时,这是一个强有力的方法,可以说:“听起来很难,你还好吗?” 而不是立即跳到解决方案。领导者可以问的最有用的问题是:“您将如何处理?您会怎么做?” 4.不同意和承诺 杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)创造了“不同意并承诺”一词,以形式化经理的职责,以允许队友做出自己的决定,并为他们负责。 贝佐斯并不是唯一这样想的首席执行官。在他2018TED演讲中,Netflix如何改变娱乐方式,首席执行官雷德·哈斯汀斯说: “我为自己能在一个季度中做出尽可能少的决定而感到自豪……有些时候我可以在不做任何决定的情况下走上整整一个季度。” 每个领导者都知道,让你的团队做出你可能不同意的决定是多么困难,或者你可能会失败。 在问责制的世界里,你甚至应该谨慎地提出建议。作为一名CEO,我学到了一个令人沮丧的事实:即我的建议听起来像是对我团队的决定。当我后来让他们问责时,这总是让我感到困扰,他们说:“但是我只是按照您的建议去做。” 5.概述后果 让人们负责并问一些棘手的问题会暴露出个人的绩效问题。我们都对自己的表现负责。但是,如果定期的反馈和对话,某人的表现没有改善,会发生什么? 设置边界要求您定义超出边界的后果。区分两种后果是有帮助的:惩罚性和保护性。惩罚性结果是旨在惩罚某些行为的结果,而保护性结果是保护您作为企业和团队的需求的结果。 为了说明这一点,让我们看一个例子,这个人持续迟到开会使团队感到沮丧和效率低下。下列哪些后果是保护性的,是惩罚性的? 在第一个例子中,跟踪结果不会解决团队的真实问题——可靠性和准时性。在第二个例子中,消除工作时间的灵活性将有助于保护团队的需求。 “后果”一词可能令人恐惧,因为它通常与解雇某人有关。实际上,存在多种可能的后果,例如: 你坐在哪里?作为老板,你的工作是让你的团队负责 - 即使感觉不舒服。它需要定期的反馈、指导和探究问题,才能发挥出团队的内在归属感。 您将把自己放在问责制拨号盘的哪儿?您是否正在提供实时反馈并提出足够的开放性问题?您是否在授权和同情您的团队以帮助他们解决自己的问题? 我邀请你们把这些点连接起来。 |
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来自: blackhappy > 《职场》