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作者：可为商学院  员工激励的重要性，很多管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。 最终，管理者觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱。 1 “有效激励”困局 近日看到一个帖子，一个老板抱怨员工拿到年终奖就走人。没过多久，另一篇文章则是一位员工担心年底离职拿不到年终奖。于是，年终奖发放时机，离职人员能否拿到奖励，又成为年终岁末的话题。 其实，企业发放年终奖的目的，意在激励员工，对其过去一年里的付出给予奖励，并且用年终奖来降低员工流失率。但是，该来的迟早会来，企业管理者也深知无法靠单一激励满足员工需求，不同组织文化有各自激励手段，雨露均沾还是精准激励，如何破解“有效激励”的困局？ 很多企业通过公开业绩，树立明星员工，在组织内部营造一种“光环效应”，激励绩效优秀的员工，利用的就是激励杠杆作用，希望带动大多数表现一般的员工。 然而，理想很丰满，现实总是那么骨感。组织激励将“光环”聚焦在优秀员工时，容易忽略一个问题，有限的资源投放使容易抱团取暖的“吃瓜群众”产生心理落差，让无缘得到激励的员工变得更加无动于衷，潜龙在田或将沦为“平庸”，对企业同样是损失。  还有一家公司的高管，自认为自己很懂激励员工，也非常喜欢主动“激励”员工。 虽然动机是好的，但是他有个大“误会”，其实他根本不懂员工的心态，更不懂如何激励员工。他每次举办“激励”员工课程，课程前就会有很多员工设法不参加（但是最后还是逃避不了），课程后员工的士气会变得低落，工作效率偏低。 实际上，很多老板都清楚激励员工是非常重要的。只有少数的员工能够自我激励，重新找到工作热诚；大部分的员工需要外来因素激励他们。 在互联网企业工作的员工会因为行业的“快速变化”（不稳定性），员工更需要及时激励，被激励的员工也会更有创新力。 2 管理层的错误之举 员工的工作动力很大程度上会受到老板的影响。很多时候，选择离开公司的员工并不是不喜欢这份工作，而是不喜欢老板。 1、工作制度繁琐冗长 有人的地方，就有江湖。在江湖闯荡，就需要规则，但这不足以成为管理者目光短浅和一劳永逸的借口。 想要维持良好的秩序单纯依赖规则是不够的，反而会逼疯你的员工。当这些优秀的人觉得自己处于被“监视”状态时，往往会对公司缺乏安全感，那么离跳槽也不远了。 2、杰出成绩未能得到肯定 对于表现出色的员工，拍拍他们的肩膀，说句“干得漂亮”，简单的动作往往蕴藏着无法估量的激励效果。人人都有荣誉感，那些勤勤恳恳、全力付出的员工尤甚。及时肯定你的员工，也能充分体现管理者的重视。 3、晋升橄榄枝发错了人 优秀的人总喜欢和同样聪明且勤奋的人共事，如果管理者没能给他们找到合适的队友并肩作战，那么这对于现有员工来说就是“反激励”。当然也要学会适度量化员工的贡献，提拔有价值的人。 对于底层员工来说，升职之路本就困难，如果管理者将来之不易的晋升机会，给了不应得之人，这种不公平会激化内部矛盾。  4、无差别地对待所有人 众多企业经常强调公平对待每一个人，要求管理者一视同仁。但在真正的职场中，一视同仁只会伤害了那些勤勤恳恳工作员工的心。 5、容忍员工不良表现 “木桶效应”告诉我们，如果不建立有效的奖惩机制，表现差的员工就永远意识不到错误背后的严重性。所以，适当的惩罚其实是管理者在帮助员工保持警醒，降低企业的容错率，共同快速成长。毕竟再小的错误，也是会致命的。 6、一诺千金 每次向员工做出承诺都需要细心谨慎，如果管理者能一诺千金，员工将会士气高涨，欢欣鼓舞；而失信于员工一次，也许就会面临人走茶凉、天涯陌路。所以作为管理者，如果不确定就不要随便承诺你的员工，这是一个信任建立的过程。 7、做个冷漠的老板 在跳槽大军中，有一半的人都是因为他们与老板关系的恶化，聪明的管理者，懂得如何平衡工作中专业素养和人文关怀。优秀的老板欣慰于员工的成就，乐见其成；理解员工的困难，善解其忧；他们会设置挑战性的工作，帮助员工挖掘潜力，助其成长。 3 员工股权激励 员工来工作是为了养家糊口，更好地生活，老板可以从最基本的薪酬上入手，例如设计员工股权激励制度。 股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。  员工股权激励的进入机制： 1、定时 有的创业者，在公司初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。 此外，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入、利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。 2、定人 股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期合伙人股权分配不合理的问题。 中高层管理人员是拿期权的主要人群。 3、定量 定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。 公司的期权池，10%-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。 在确定具体到每个人的期权时，首先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。 4、定价 讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？ 建议是： 1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大； 2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。  期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。 5、定兑现条件 定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。 常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。 另一种是满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。 第三种是第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。 6、激励期权的退出机制 在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时出现不必要的纠纷。 素材来源：萧理查德、猎桔自习室、李维伟医聊谈心
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