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企业为什么要推行股权股份激励? 一、没有多样化的股份激励，就没有今天的华为 1.任正非在1995年就开始尝试推行股份激励，向员工发行内部股票。之后不断优化剩余价值再分配模式，包括采取股份期权、在职分红、超额分红等若干种方式方法。 2.任正非在构建薪酬结构时，提到1：1：1的基本框架，这三个“1”分别是：基本工资（维持员工基本生活所需)；奖金（个人有优异的表现与贡献）；分红（团队共同创造的价值)。这个理念到现在也不过时，因为他强调了员工个人价值与团队价值的共赢与平衡。 3.华为从未缺过钱，也从不向银行贷款，作为快速发展的制造型企业，很容易受资金链现金流的制约，但是华为通过内部股份激励解决了这个难题。因为员工将自己的收入、存款甚至借贷提供给华为，换得公司的股份，又通过大家的努力创造，年底拿到高额的利润分红回报。而华为，不需要为员工的出资背负高利息，资金安全且成本低廉。更重要的，将这些出钱又出力的人才牢牢地拴住，还让他们共同输出，不断增长的企业盈利。 4.华为有今天的成就，当然离不开股份激励，而任正非从曾经的绝对大股东，经过不断稀释，现在只剩下1.42%的股份。留意，这是股份，不是股权。任正非依然掌控着华为，是因为他释放的是股份，而非股权。
二、股权、股份、分红的区别 股权：实股，具有所有权。（任正非拥有的是股权) 股份：湿股，具有持续的收益权。（一部分出了钱的高管是股份) 分红：虚股，具有约定的分红权。（华为一般员工按工龄、职等获得的其实是分红权) 三、股权激励解决企业很多核心问题 1.激励人才，解放老板。 2.留住人才，做强绩效。 3.思维统一，共推变革。 4.公司治理，规范经营。 5.融资融人，做大事业。 6.合力经营，业绩稳增。 综合来看，股权激励是对激励的重要补充，员工不仅需要短激励，还需要中长期的激励。而且，中高层次的人才更需要归属感，股权、股份面向未来，解决了人才对未来认同的需求。 老板凝聚了一帮共同发展、共同经营、同甘共苦的核心人才，自身的压力和风险得以释放。 给员工分享剩余价值的权力，同时也给予他们担当的责任。在企业需要变革、转型的时候，有了共同利益的员工，会更加理解企业的现状、愿景、使命，放下眼前、局部和小我的利益，支持公司追求大局、长期和更大的利益。用股权、股份吸引中高端人才，也是十分有价值的。职业经理人不再只是打工仔的角色，赋予他们创业与奋斗的精神，激励人才为事业和未来拼搏。 做过股改的企业，内部治理和规范管理都会有较大的改善。对于一股独大的老板而言，过去的常态是“公私不分”“治理混乱”，这其实是在积累企业的经营风险，股改后随着股东人数的增加，无论是财务还是税务，都必须一步步地走向规范与合法。 当人才得以稳定，当人才有了共同的目标与利益，当人才获得的不再只是月薪、死工资，当人才要按自己的贡献与价值分享利润时，在企业内部就形成了一股合力，将企业推向可持续经营、更好扩大盈利水平。作者/熊老师（inte6198110）
四、大薪酬包：基本工资+水SF/PPV+10P/POP+股权股份 员工的薪酬收入不能只是“月薪+双薪/年终奖”这么简单。因为越简单的薪酬系统，其挖掘力、激励性就越低。对于层次越高的管理者，薪酬的设计必须更加丰富和多元化。 我经常说“薪酬要组合、激励讲叠加”，就是要对员工薪酬做出综合的设计，而且要实现多个维度的平衡： 1.短期与长期 2.直接与间接 3.主体与非主体 4.目标与基值 5.过程与结果 6.定量与变量 7.价值与增值 8.经济与非经济 总结： 薪酬的双线价值法：当下价值和未来价值。人的欲望永远都不会停止，所以企业要善于从双价值维度来设计分配模式。人力资源规划的一个核心，就是解决利益分配机制的当下价值与未来价值的动态平衡。当员工收获当下利益时，同时适当满足其对未来利益的诉求，这样的薪酬激励才是长短相宜、远近兼收的。 |
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