大规模学校治理机制研究​ | 学校治理系列文摘之八

在珍惜利他主义美德基础上尊重良性利己动机，据此建设大规模学校治理的动力机制。大规模学校最大的治理问题就是个体的贡献与缺位都变得不再那么直接与明显，从而导致个体愿意向学校贡献自己努力的意愿相应下降。而成立大规模学校的目的就是希望发挥教师集体的协作力量，这又是以单个教师愿意参加学校集体活动并乐意在其中做出贡献为前提，因此寻找在大规模学校中教师愿意做出自己努力的动机何在就成为首要的问题。“构成组织力量的人的努力的贡献是由诱因引起的。自我保存和自我满足的利己动机是支配的力量。整个来讲，组织只有满足这些动机才能存在，除非它能够改变这些动机。”之所以在小规模学校治理中，以爱、团结和人文关怀等形成的利他主义占据主导地位，并不是因此就否定了利已动机，而是因为小规模群体中信息更透明，由于爱、团结、人文关怀等形成的回报机制（并不是指回报的就一定是具体的利益，也可以是爱回报的是爱、人文关怀回报的是人文关怀，当然也不反对爱回报的就是利益）周期比较短。大规模学校中信息变得越来越不对称，依靠爱、团结、人文关怀形成的回报机制依然存在，但周期越来越长，长到足够挑战人的耐心与信心。在这种情况下，除了在学校校内团队建设中继续保持这种小规模治理机制以外，还需要在大规模学校治理中，在将各种信息变得更透明化的基础上重建行为回报机制，通过缩短行为回报过程，将长远的回报转变成可以期待的收益，将抽象的追求转变成具象的要求，从而达成实现学校组织长程目标的目的。

建立公开、透明的信息采集、流通和使用渠道，形成学校信息的公共甄别与分享机制。这样的信息共管共享机制有利于清晰教师个体在组织中的定位及贡献，同时保证信息本身的透明程度和使用效率。学校规模变大后，必然导致信息传递过程延长，这就容易导致信息衰减和信息走样，甚至导致许多至关重要的信息被遮蔽。在大规模学校组织建构过程中，学校内设部门获得的权利和决策空间会更大，于是他们在使用学校信息以及在输入和输出信息过程中，会根据部门利益进行截留或者有选择性地输出，当这种情况变得普遍时，在学校官方渠道流通的信息就变得不再可信，非官方渠道的信息反而更容易被大家采信。于是每位教师在学校中的定位就变得模糊起来，本来大规模学校就稀释了教师个体的地位和作用，再加上学校官方信息的浊化和走样，就不只是稀释教师个体地位，更有可能误导教师个体定位。由于教师个体不清楚学校层面会采信哪方面的信息，他们就会因此放弃各方面的努力；如果他们认为学校会采信某些负面人物或者负面信息，这就更会误导他们的努力方向。因此，越是规模大的学校，就越需要建立一个清晰的学校信息流通机制，把信息的可靠程度与信息流通过程的透明程度相关联；与此同时，吸引并邀请相关各方主体参与信息的采集、流通和使用。尽管受各个职权和职责的约束，相关各方对学校相关信息的使用程度不同，但尽可能增加大家对信息的知情权在大规模学校治理过程中起着至关重要的作用。

建立学校层面绩效标准和考核机制，为学校长远发展建立可预期、有反馈的工作路径。作为一所大规模学校，大家首先想到的就是这所学校应该有自己的理想和追求，这所学校的教师应该有自己的教育情怀和理念。在小规模学校里，由于学校和教师之间的层级很短，教师很自然地觉得学校的理想就是自己的理想、学校的追求就是自己的追求，所以很容易将学校的理想和追求转变成教师的情怀和理念。而且，如果有部分教师的行为或者努力方向与学校确定下来的理想和追求不相一致，学校很容易观察到并予以及时纠正，同时同事之间也会相互影响，促使他们及时调整自己的不一致行为，从而回到大家接受的行为模式之中来。可是，在大规模学校里，教师与学校之间的心理距离被拉开，学校的理想和追求很难影响到教师个体，更难以让教师将学校的理想和追求转变成自己的情怀和行为。因此，在学校层面，理想和追求是肯定需要的，但要让学校的理想和追求落地，成为教师的情怀和行为，还需要一个将理想和追求转变成对教师个体或者团队而言可预期、有反馈的绩效标准。只有这样，才能让教师既能感受到学校的理想和追求，又能够看到学校的理想和追求对自己所在部门或本人提出来的具体要求。需要强调的是，我们只是在学校层面设置绩效标准和考核机制，其意图是为大规模学校设置一个清晰的办学目标，从而有效凝聚学校各部门和所有教师的人心与力量去共同克服过程中的困难并达成目标，这个绩效标准和考核机制是对学校组织而言的，并不是用来考核教师个体的工作标准。

推动二级部门实体化进程，加强校内工作团队建设，形成多责任主体的学校治理模式。学校办学规模大了，很自然地会增加学校管理层级，否则就会出现被管理边缘化或者管理盲点的地带。而且，即使在不增加层级的情况下，也会让学校从原来一级决策机制转变成二级甚至更多层决策机制，从而把原来只有执行权利的二级部门做实为具有一定决策权利的实体部门。其实，所谓的通过扁平化管理来消解层级化带来的科层管理，虽然没有明确增加管理层级，但却是通过给予原来子部门更大范围的决策和执行权来实现的。在办学规模扩张后，很多学校并没有增加管理层级，而是在已有管理部门中增加了管理职数，希望让更多的人来承担管理事务和责任，但在管理部门定位不发生变化的情况下，再多的管理职数都只是在分担管理部门的责任，而不会逾越所属管理部门的定位去承担部门外的职责。此外，除了推动学校二级部门建设，还有必要针对学校的具体业务和教育需要加强项目化工作团队建设，由此分担原本集中到学校层面的工作压力，当然学校也要根据具体项目的情况，给予工作团队应有的资源保障和工作报酬。学校二级部门建设旨在分担常规性和长期由于规模化办学而增大的学校层面的治理压力，工作团队建设旨在分担阶段性或者专项工作为学校带来的治理压力。在二级部门和工作团队建设中，由于二级部门和工作团队往往规模不大，所以具体的治理模式又可以借鉴小规模学校办学取得的经验，比如提倡大家通过议事来集中智慧解决问题，比如更主张通过爱、团结等人文关怀来激发大家的工作热情，对大家的管理也可以依赖于小团体内部的舆论和道德机制。与学校层面推行绩效考核和评价标准相反，二级部门和工作团队建设对具体绩效的考评倒不是最主要的问题，真正重要的是让他们有属于自己的专业追求和专业成就感，如果在二级部门和工作团队建设中采用绩效评价和考核，那么二级部门、工作团队及其具体工作人员，就会只应对绩效评价和考核，反而失去教育情怀和自身的教育使命感。

大规模学校的存在已经是一个普遍的事实，这就需要我们从小规模学校的回忆中走出来，正视大规模学校存在的问题和有待探索的课题，其中影响最大的就是学校治理机制的转换。要发挥大规模学校教育资源使用效率使受益群体扩大，就要意识到规模变化对学校治理逻辑转换的要求，原本靠爱、团结等利他主义工作动机以及人际间信息互享与道德自律在大规模学校中收效甚微。根据大规模学校的运行特征，综合激发教师的利他主义精神和良性利己动机，在学校建立透明的信息采集和使用机制，在学校层面形成办学理念引领下的绩效标准，强化学校二级部门和校内工作团队建设，是推动大规模学校有效运营和质量提升的重要路径。与漫长的小规模学校办学历史相比，大规模学校治理和发展还只是一个开始，对它们的研究更是刚刚起步，也正因为如此，才有对大规模学校治理开展进一步研究的必要和向往。

（全文见《教育发展研究》2019年第2期 ）

文章来源 | 《教育文摘周报》2019年第22期

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