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是什么驱动着华为的成功？江西的企业和管理者们又可以从华为身上借鉴到什么？华为到底有怎样鲜为人知的秘密？ 用吴春波的话说，一个成功的企业如果是靠秘密做大的，这个企业肯定是“黑社会”。事实上，做企业没有那么多的秘密。华为没有秘密，没有什么高大上的经营管理和看不明白的东西，无非就是把一些经营管理最基本的常识做到极致，这或许就是华为没有秘密的秘密。 7月28日，应财智管理学院邀请，任正非管理智囊、华为公司高级管理顾问、中国人民大学教授吴春波莅临财智名家论坛第146期，作《华为没有秘密-华为文化、机制与管理》主题分享，从华为的文化、机制与管理等多个维度，解析华为高速成长的秘密。 本次论坛吴春波教授的分享，深入浅出，干货满满，激荡听众思考。现根据现场录音整理成文，以飨读者。
讲到华为，现在对华为的关注越来越多，华为为什么能走到今天，华为为什么走得这么好？驱动它的肯定有一些东西。 做企业没有那么多的秘密。华为没有秘密，华为有什么？华为有常识，华为无非是把一些经营管理最基本的常识做到极致。而这就是我的结论。我们从华为的经营管理，从它的发展来看，没有高大上、看不明白的东西，都是一些基本的常识。但是把常识做到极致，这可能就是华为没有秘密的秘密。 1 华为的成长路径 我们看华为是怎么走过来的。虽然在这个时代的历史和未来已经有关系，我们分享历史和未来，但是历史和未来永远隔不断，他怎么走过的路，实际上也预示着他未来的道路。 1997年，华为才有一个自建的办公楼，这个楼也没有太高，只有七层。这个楼被抵押过无数此，华为没有钱了就抵押，经常见银行领导。所以是什么成就了华为？我只有一个结论：是苦难造就了华为。 没有苦难，就没有今天的华为，正因为苦难，使他活得粗糙；正因为苦难，他对点滴幸福的感知非常敏感；正因为苦难，他的神经粗糙。没有苦难，一路都走得很顺，我想不会有今天。 曾经有一个记者问过任正非，说老板你为什么这么厉害？看什么都看得很清楚，什么都知道，什么都很清楚。任正非给的答案是我经历的苦难比你多，就这么简单。苦难造就伟大！ 现在我们国家发展很快，我觉得80后、90后最欠缺的一点，就是没有经过苦难。没有经过苦难就经不起脆弱。经过苦难的人，扛打击能力要好得多。 华为这三十年，就像龟一样。龟有两个直观的特点。华为从来没有想到一个风口飞起来，华为从来没有想长出一双隐性的翅膀飞起来，一直紧抓着大地一步一步爬。龟的第二个特点，高昂的头，不忘初心，响应内心的呼唤，认清自己的内心、认清自己的目标，一步一步爬。经得起诱惑，耐得住寂寞。在自己选定的路上，坚定不移地爬。爬着爬着，缩短了竞争对手的极力；爬着爬着，跟竞争对手肩并肩了；爬着爬着，前面没人了。有人讲华为现在进入了无人区，这个词太牛了。什么叫无人区？前面没人、后面没人、中间没规则。这就是华为的厉害。 2 华为的特质 我们现在很多企业都想学华为，咬牙切齿都想成为自己行业里的华为。到底学华为什么？我想很重要的东西，是学华为骨子里的东西，不学表面那些数字。网络那么发达，华为怎么干的很容易搜到，关键是道，骨子里的东西，本质里的东西，我认为这最关键、最重要。 我用两种植物对华为的特质做一个分析。华为特质就像薇甘菊。薇甘菊是一种外来生物，外来生物要干掉本地生物，必须比目前本地生物有更强的生命力，否则你没法生存。薇甘菊有几个特点：对生存条件要求极低，拼命扎根吸取大地营养，一个接一年可以长一千多米。第二个特点繁殖快，拼命挤进别人的地盘，这就是薇甘菊。 我认为华为文化最核心的东西就两个字：血性。血性就是骨子里的那种不服输，血性就是荷尔蒙，那种张扬。 华为早期是什么？华为早期就是一个“烂公司”，他靠什么？就是血性。血性实际上就是敢于跟高手对决。做企业就是竞争这种快感，把竞争对手踩在脚下这种感觉多好呀？ 老板要有血性，员工也需要有血性，没有血性洗洗睡吧。面对困难也是需要有血性。我们认为华为就是充满血性的公司，首先是任正非是有血性的，然后他把血性传递给公司员工，使公司员工都认同这种血性，这就是他里边最核心的。 当然，华为的血性是A面，我们再讲讲B面。 华为的B面，我们用一种植物来代替，叫尖毛草，别的草是野蛮生长，它在干什么？他在“倒长”，他的根最深可以达到28米，十几层楼高，这就是我讲的厚积薄发。 开始讲的薇甘菊是华为的经营，我现在讲的尖毛草就是华为的管理，一个企业要实现经营和管理的均衡。
3 华为人是一群狼 我讲课围绕着两种动物、两种植物张开的。一种动物是乌龟，一种动物是狼，两种植物薇甘菊和尖毛草。华为从来没有说过自己的文化是狼性文化，狼性文化是外界对华为的概括。 狼性正能量有三个：第一，敏锐的嗅觉。狼的嗅觉太厉害，狼在草原上，可以闻到三公里之外的味道，人的嗅觉功能已经退化了，狼闻到三公里之外的味道，这就叫敏锐的嗅觉。这个嗅觉靠什么？和华为提的另外一句话：以客户为中心联系在一起。这就是任正非在公司内部讲，在华为提拔干部最基本的标准，就是坚决提拔那些眼睛盯着市场，屁股对着老板的干部。第二，一旦闻到味道，本能扑上去。什么叫本能？不请示、不汇报，不开会、不讨论、不纠结。第三，不是一只狼扑上去，一群狼扑上去。 华为的经验证明了一点：在座的各位领导一定要坚持这个自信，这个自信就是中国人行，中国人没有问题！ 中国人行在哪？第一，中国人聪明。2005年英国人调查，中国人的平均智商世界第一，聪明已经绝顶，世界平均智商最高的民族。第二，中国人便宜，中国人多便宜？招一个外国人可以招到8个中国人。我们看看现在大学本科生，起薪多少年没变了？基本上没有变，因为我们庞大的人口红利支撑着，中国人多便宜。第三，中国人勤奋。第四，中国人多，都不行，总能挑出两个行的，可挑选的余地大。再加上中国巨大的市场，我们的企业应该有作为。如果没作为，我觉得请打自己的耳光。这么好的时代，这么好的人力资源，我们应该有作为。 但是也有一个问题，我认为这也是华为的问题。华为的基因是否会变异？大灰狼是否会变成喜羊羊，随着喜羊羊的介入，华为基因是否会被稀释、遗忘、背叛、这就是对华为人力资源巨大的挑战。 任总是40后，前董事长是50后，现在都是60后，然后各大代表处的都是70后，然后之后就是80后，员工基本上90后，每一代人基本上多有自己不同的价值观。尤其是当老大之后。把大灰狼变成喜羊羊太容易了，但是把喜羊羊变成大灰狼太难了，有阻力，不符合人性，这就是对我们管理的挑战。 但是有一点，华为的文化从今天来看，这30年还有很重要的原因，就是头狼不老。这就是任正非。任总和44特别有缘分，1944年生人，今年76岁。44岁创业。其实我都不好说出这个字：老，真是不老。2016年老爷子爬珠穆朗玛峰爬到海拔5200米。2010年华为的销售收入正好是5200亿。我写了这篇文章，他们给我评论，你们的意思是叫老爷子继续往上爬？但是真不觉得老，你看这个状态，想起毛泽东一句话：革命人永远年轻！人很少被累死，人都是被气死的，没事找事死的。他这种激情，他也在奋斗。他的下属，眼睛盯着客户，屁股对着老板，你看他在干什么？ 有人说作秀，我说你对一个老人说这个话太没有良心了。这张照片拍于2012年，6年前就这样了，就作秀了，做一次叫作秀，老这样还叫作秀吗？你做一做试试看？华为出差报销比例，规定时间不能超过5个小时，特别级别的人可以坐商务仓，任何人不能做头等舱。老人70多岁了，也只能做商务舱。所以他夫人有一次说，他出一次差我们家亏一次，年纪大了坐头等舱，自己出钱。有一次坐三个小时经济舱，不能坐VIP。有一个女孩认出来了，说您是任总吗？女孩说我老公是华为的，任总说小点声，就被拍出来了。这是出差的常态，没有前呼后拥，自己拎一个行李。 公司派两千位研发人员上前线，到客户身边，了解客户需求，眼睛盯着客户，自愿报名。报名人数远远超过两千位，这两千位现在已经出去了。公司不承诺地点，你有可能去美国，也有可能去非洲，也可能去南美洲；第二不承诺呆多长时间。春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。这些人平均在华为工作15年，上有老下有小，但是他们上前线，这就是文化，这就是血性，这不是秀出来的，这是文化的区别。 4 华为的人力资源管理 人力资源管理的价值贡献：让组织始终充满活力。
华为把自己讲明白，驱动他这30年发展、进步的关键驱动力是什么？是人力资源管理，不是任正非，不是加班，不是电脑，不是什么研发，也不是狼性营销，是人力资源管理。我觉得这个把华为过去30年说清楚，而且没有说之一，他讲人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。 所以，我讲华为最大的价值是找到一套在中国管理高科技企业、管理知识员工的道路。这个是最成功的关键。如何管理一个高科技企业？如何管理这些知识员工？怎么激发他们的潜力？这个实际上是很重要。其实华为现在做的关注点还是保持组织熵减，增强组织活力。 熵减是增加混乱程度，熵增是减少混乱程度，达到平衡。一旦平衡了，这个系统就完了，所以要保持熵减。 我们所知道的未来只有四个字：不确定性。所以，在这种情况下，你制定一个详细的战略有时候真的没用，即使制定出来也没有用。所以，要确定大方向，组织充满活力，所以任正非关注的就是这方面的状况。 组织充满活力，就会持续提升组织的效率，就是任总讲的华为最理想的状态是：534。五个人的活三个人干发四个人的工资，这是中国企业面临的主要改革方向。现在华为还达不到。534用我的话来说就是：减人增效涨工资，也就是向管理要效率。 我们看一下华为干部八条，挺有意思的。
5 华为的两个基本能力 华为一直在真诚地学别人，学习一切可以学习的。这是2012年，6年前EMT办公会议决议，向全体员工发出倡议，用一次顺丰，吃一次海底捞，感受他们的服务。员工是倡议，干部必须是要抽查，抽到谁？拿顺丰的小票来，拿海底捞的小票来，拿来不是报销，只是证明你用过。所以，在华为我觉得有两种力量非常强大，一种力量就是学习能力；第二种力量比学习力量更重要的、更关键的力量就是自我批判。 在这儿，我讲第二个华为很重要的力量，就是自我批判。华为是一个对自己狠的公司，对自己狠的公司，对别人才能更狠。对别人狠几乎每个人都可以做到，但是对自己狠，我们很多公司做不到。“华为是如何管理自我批判的”，网上有这篇文章，我把华为自我批判分了20多个小专题说明，华为的自我批判不是开一个民主生活会，不是领导讲两句，不是讲讲自己的缺点，不是一讲缺点就是追求完美，追求完美就要成为缺点了，这叫自我表扬。华为自我批判是刻骨铭心的，真的对自己狠。还有一篇文章如果大家感兴趣可以上网搜一下，叫“华为的惩罚”，华为是一个敢激励的公司，华为也是一个敢罚的公司。敢罚就是对自己狠。 今年1月份，华为又出了一件事。“对经营管理不善领导责任人的问责通报”，这是任正非签发的，公司有一个作假的现象，当然责任人都受到了很重的惩罚，任正非还发了一个文件，罚任正非100万，罚三位CEO各50万，罚负责人、人力资源负责人50万，这不叫作秀吗？有一篇文章“华为罚了任正非100万”，我说标题错了，应该是“任正非罚了任正非100万”，出了问题先不要追究别人的责任，先追究领导的责任。罚了100万真不是作秀，是真金白银。这是2018年春节前的事。
6 华为的核心价值体系 华为的核心价值体系：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。 哪个企业不以客户为中心，哪个政府不为人民服务？为什么以客户为中心？只有客户给华为送钱，就这么简单。政府向华为要钱，华为累计交税已经超过3700亿了。供应商要货款，电力公司要电费，只有一个傻傻的客户给华为送钱，作为华为你不善待给你送钱的人，你善待谁？你对客户好，客户是有良心的，会源源不断地给你送钱，你想“死”客户都不让你死。对客户再好一点，好到比竞争对手更好那么一点就行了。所以，永远对上帝好，客户虐华为千万遍，华为待客户如初恋。 我们到底要以什么为中心，什么为本？ 有的公司以员工为中心、以客户为中心，这几个中心都是矛盾的，不是统一的。以员工为中心，就不可能以客户为中心，很多单位都在调查员工满意度，别忘了人的欲望、人的贪婪、人的自私。所以，我们老讲以人为本，人很重要，人也有贪婪自私、好逸恶劳、不思进取的一面。 华为到底以什么为本？以客户为中心，以奋斗者为本。员工必须奋斗，因为客户需要是不断提升的，竞争对手是不断进步，有梦的人需要奋斗。我经常跟我们家孩子讲，你不是官二代，也不是富二代，也不是星二代，也不是拆二代，你想改变命运吗？你想过上有尊严的，比同龄人更幸福的生活吗？除了奋斗，没有别的招。 以奋斗者为本的第二个含义，让奋斗者不吃亏。奋斗者为谁做奋斗？华为搭建了文化体系、价值观体系。 当然华为的文化有很多体现，在华为的厕所里有小费箱子。华为与国际接轨，从小费开始—感恩小费箱。让这帮年轻人，别忘了服务的那帮阿姨们，他们拿的钱非常低，他们劳动很大，给小费，第一个是感恩，第二个是激励，激励他们继续为你们提供良好的服务。所以，华为的管理，华为的文化无处不在。里面真有钱，我第一次忘了给，第二次我说上厕所一定记住了，给小费。华为的班车上都有小费箱，你给班车司机感谢。我了解过，第一个月班车司机一共收到小费就超过5千，现在是多少不太清楚，这也是文化。华为的文化我没有讲伟大，也没有讲优秀，我就用两个字，华为的文化比较清晰，杂质比较少、污染物比较少、负能量的东西比较少，有负的也是负氧离子，因为他看到这些东西。他不会和社会的价值观同流合污。 7 华为的驱动要素 最后，我讲一讲华为的驱动要素，解决好这三个问题：价值创造、价值评价、价值匹配。 价值创造就是挖掘潜力，就是把0.99变成1.1、变成1.4。在这儿，我只说三句话：团结一切可以团结的人、调动一切可以调动的积极性、挖掘一切可以挖掘的潜力。 我们看起来不显山露水，但是每个人都潜力巨大。作为人力资源管理，就是把每个人的潜力给挖掘出来。我们做公司就是把每个人的巨大潜力发挥出来。第二个评价，创造价值，我们要评价，给干得好的多发，这叫激励；给干的一般的人合理的报酬，这叫回报；给干得不好的人少发，这叫约束。干得好的人拿得多，人是贪婪的，他想拿得更多，下一次你创造价值。拿得一般的，拿得少的人眼红。你想拿得多吗？你创造价值，下一次你也会拿得多，这就是华为的驱动论，驱动每个人，他是基于人性的，他是基于欲望的。具体讲，就是华为的驱动要素，让奋斗者不吃亏、让贡献者不吃亏、让雷锋不吃亏。 第二句话，绝不让小人得志。小人得志，大家都当小人去。好人不吃亏，大家都去做好人，做好人才能得到好处，这形成一个正循环，形成一种氛围。有一个评价体系，这个评价体系的核心是制度评价，不是领导评价。领导评价，大家眼睛都盯着领导。制度属于情感，制度要甄别出来。你是雷锋，你是奋斗者还是奉献者，还是偷懒者。然后让制度来激励这些奋斗者，而不是让老板，让各级管理者。 这就是华为的话，让火车头加满油，让那些给公司拉车的人流汗不流血。华为有一个比例，劳动所得和资本所得的比例，要达到3：1。3份是拉车的，1分给坐车的，把分配向劳动者倾斜。 8 华为的任正非 以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段。华为这个秘密只有少数人知道，华为MIT开会，开了两天会，第二天5点多会议日程全部结束。但是这个时候又不好下班，高官们去办公室也干不了事，回家又不符合公司的规范。所以CEO临时提议做一个调查，这个调查是关于任正非的调查。提法很简单，就是一句话：任正非懂什么，选择项四个：任正非懂技术吗？0票，没有人认为老板懂技术；任正非懂财务吗？0票，有人还做了备注他连自己的钱都管不好；任正非懂营销吗？0票，自公司成立以后，没有一个单子是任总谈成的；任正非懂管理吗？1票，就只有一个人认为任正非懂管理。投票结束之后，发现这是任正非自己给自己的一票。 2014年英国记者采访任正非的时候，向任正非提了一个很具挑战性的问题，据说你不懂技术、不懂财务，也不懂管理，华为为什么需要你？你对华为的价值何在？任正非回答两个字：我对华为的价值就两个字：浆糊。所以任总的经营管理哲学是浆糊哲学。任总说浆糊，是坚守着理想主义为旗帜。任总是一个不可救药的理想主义者。他一直有梦，真诚地“忽悠”自己的干部，“忽悠”自己的员工，也真诚地“忽悠”他自己，最后他自己把自己忽悠信了，这就是梦想的力量。第二，以实用主义为原则。早年有记者问华为为什么成功？任正非的回答是华为没有成功，华为只在成长。然后有两个关键要素，任总回答四个字：实事求是。实事求是就是实用主义，就是在商言商。在商言商不是处理好政商关系，而是按照商业的规律、商业的本质来经营商业。第三，以拿来主义为手段，拿来主义不断吸引别人先进的东西。 任总的浆糊中有三种责任：以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础。这都可以理解，为什么叫制度为核心？其实任总这些年来做的一件事，就是把任正非的权利关进到笼子里，外界的形象任正非都是一个暴君，都是一个独裁者。其实，真正的现实是任正非在做的一件事，就是把任正非的权利关进笼子里，把任正非的华为变成华为的任正非。所以外界讲任正非退休以后华为怎么办，其实就是这个，让制度和规则守望华为，而不是让任正非这个70多岁的老人来守望华为。所以，任总到现在也没有专车，也没有专车司机，过去没有，现在也没有，老爷子还是自己开车，开40分钟到公司上班。前些年边开车边学外语，下班自己开车回去。当然，到公司要车，要什么车有什么车。任正非是进不去的，因为没有权限，即使在MET上，任正非讲话大家也都鼓掌，很多人也不同意，最后任正非走了。用资本主义的方式创造价值。用社会主义的方式分配价值。力出一孔、利出一孔。 唐太宗说：国家大事，唯赏与罚。赏罚就是激励和约束的问题，我们要激励好人，我们要约束坏人。我们要激励人的正能量，我们要约束人的负能量。而华为实际上就是通过制度建设，来解决人性的问题。所以，任正非不懂技术、不懂财务、不懂营销、不懂管理。不懂管理是自谦了，但是他最懂的是人心。所以有人说他是一个人心大师。怎么抑制人的人心负能量，怎么激发人的正能量，这是最重要的。 — End — 本次论坛通过财智管理学院直播间平台进行直播，各位同学们可以识别下方二维码回看论坛精彩实况！ |
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